Jak być liderem, który inspiruje zespół do przekraczania własnych granic?

Już sam tytuł pewnie u jednych budzi ciekawość, a u innych złość. Dlaczego? Bo w sumie, dlaczego ktoś ma przekraczać własne granice? Po co? Jakie granice? Tu cofnę się o krok, do tego, jak rozumiemy rolę lidera.

Kim naprawdę jest lider?

Lider to nie tylko osoba, która zarządza i wydaje polecenia. To ktoś, kto potrafi dostrzec w ludziach potencjał, którego oni sami często nie widzą. To przewodnik, który nie tylko pokazuje drogę, ale też dodaje odwagi do zrobienia pierwszego kroku.

Czy to jedyna definicja? Pewnie nie. Czy jest „naukowa"? Oczywiście, że nie. Jest moja. Co ciekawe, często nie myślimy o sobie jako o liderze, a to ludzie stanowią dla nas lustro, które dopiero jest w stanie pokazać, czy nim jesteśmy, czy nie. Czasem w tym lustrze trzeba przejrzeć się po dłuższym czasie, bo efekty nie zawsze widoczne są od razu.

Lekcja z sieci Mail Boxes Etc.

Kiedy po raz pierwszy poczułam, że muszę sprostać oczekiwaniom jako lider, nie do końca jeszcze wierzyłam, że to się uda. Mam przed oczami czas, kiedy przejęłam rolę Country Managera sieci Mail Boxes Etc. (MBE) w Polsce. Sieć liczyła wtedy około 30 oddziałów, a ogólna atmosfera była napięta. MBE to sieć franczyzowa, co dodatkowo komplikuje sytuację, bo inaczej zarządza się własnymi oddziałami i ludźmi, którzy są na Twoim payrollu, a inaczej, gdy nie masz formalnej podległości i wiele rzeczy trzeba załatwiać po partnersku.

Była to dla mnie sytuacja nowa i przytłaczająca. Miałam milion pomysłów, wiedziałam, co chciałabym zrobić, ale nie miałam żadnego doświadczenia, co oznaczało, że cokolwiek bym zaplanowała, nie miałam pewności, że to właśnie ta właściwa decyzja. Sieć praktycznie ze sobą nie współpracowała, panowała atmosfera „My" (sieć) i „Oni" (centrala). Cokolwiek chcieliśmy wprowadzić, dostawaliśmy po głowie. Cokolwiek poszło nie tak, dostawaliśmy po głowie. Patowa sytuacja: robisz źle, nie robisz źle, zawsze Twoja wina.

Czy za takie nastawienie mogłam winić franczyzobiorców? Absolutnie nie. Taka postawa nie kształtuje się z dnia na dzień, to długotrwały proces, w którym wiele rozczarowań i niedotrzymanych zobowiązań było po jednej i drugiej stronie. Wyzwanie brzmiało: trzeba to zmienić i zachęcić ludzi do dzielenia się, współpracy i otwartości.

„Granice? Nigdy żadnej nie widziałem, ale słyszałem, że istnieją w umysłach niektórych ludzi."
Thor Heyerdahl

Ludzie mają ogromną moc

Ludzie, którzy mnie wtedy otaczali i którym jestem do dziś bardzo wdzięczna, byli dla mnie liderami. Nie dawali gotowych rozwiązań, ale zawsze słuchali. Nie oczekiwali wyniku tu i teraz, chcieli widzieć małe kroki i postęp. Pomagali, wspierali, podrzucali propozycje. Nie zmuszali, nie narzucali własnej wizji, dawali przestrzeń, wierząc, że jestem gotowa poradzić sobie z wyzwaniem.

Czasem takie wsparcie lidera to bardzo proste rzeczy: cykliczne spotkania 1:1, obecność lidera (shadowing) na spotkaniach zespołowych, która pokazuje, że inny manager czy kierownik ma Twoje pełne wsparcie, i tym samym wzmacnia jego pozycję w firmie. Warto też otwarcie rozmawiać o problemach, bo dla managera ograniczające jest poczucie braku pewności decyzji. Słyszeliście o samotności managera? Jednym z jej źródeł jest to, że nie zawsze ma on kogoś, z kim może porozmawiać. I to jest właśnie rola lidera: być tym partnerem do rozmowy. Rozwój takich kompetencji to sedno naszych szkoleń managerskich dla sieci franczyzowych.

To samo zadziałało w pracy z siecią. Odwiedziłam każdy oddział i w miesiąc zrobiłam ponad 10 tysięcy kilometrów. Dało się. Porozmawiałam z każdym i każdego wysłuchałam. Wiele osób wylało na mnie wiadro, wiadomo czego. Ale nie o to chodzi, żeby narzekać. Wiele przygód ze zmianą organizacyjną właśnie tak się zaczyna. Nie od razu widać światło w tunelu.

Extra effort: lider daje z siebie coś więcej

Po pierwszym kroku przyszedł czas na „extra effort". Lider musi dać z siebie coś więcej, żeby móc oczekiwać tego samego od ludzi. W biznesie mówi się o „hands-on attitude" i mocno w nią wierzę. Naoglądałam się już managerów, którzy dzień po awansie przestali potrafić robić swoją robotę, bo przecież „teraz już tylko zarządzają". Gotowość lidera do realnego wsparcia jest nieoceniona: czasem trzeba zakasać rękawy, pojechać z ludźmi w teren, pokazać, jak ma wyglądać raport, którego oczekujemy. Coaching i mentoring nie każdemu muszą być bliskie, ale wystarczy po prostu pytać: „czy potrzebujesz pomocy?", „czy jest coś, w czym mogę Cię wesprzeć?". To także element dobrego onboardingu i szkoleń franczyzobiorców.

Transparentność buduje zaufanie

Kolejnym ważnym elementem jest zadbanie o transparentność organizacji, decyzji i działań. Pokazujemy w ten sposób, że nie ma nic, czego się wstydzimy, że jesteśmy pewni tego, co i jak robimy, i nie boimy się feedbacku.

Transparentność to także gotowość do przyznania się do błędów i pokazania, że lider też jest człowiekiem. To buduje zaufanie i autentyczność w relacjach z zespołem. Kiedy ludzie widzą, że ich lider nie udaje nieomylnego, czują się bezpieczniej, dzieląc się własnymi wątpliwościami i pomysłami. Nie rozumiem firm, w których ludzie nie znają wyników finansowych, a czasem nawet swoich celów, gdzie nie mają kontaktu z wyższym managementem, „bo jeszcze powiedzą za dużo". Przecież nie chodzi o raportowanie, tylko o współdziałanie, więc warto informować. Gdy wszyscy rozumieją kontekst decyzji, łatwiej im się zaangażować i wnieść wartościowy wkład.

„Nie możemy odkryć nowych oceanów, dopóki nie mamy odwagi, by stracić z oczu brzeg."
André Gide

Zaufanie jako narzędzie zmiany

Ostatnim elementem, o którym naprawdę chcę napisać, jest zaufanie. Było ono kluczowe w transformacji sieci. Kiedy odwiedzałam oddziały i rozmawiałam z franczyzobiorcami, budowałam fundamenty zaufania przez szczere rozmowy i aktywne słuchanie. Nie chodziło o szybkie rozwiązania, ale o stworzenie atmosfery, w której każdy czuł się wysłuchany i zrozumiany.

To zaufanie musiało działać w obie strony. Franczyzobiorcy musieli zaufać, że centrala działa w ich interesie, a my musieliśmy zaufać, że oni najlepiej znają swoje lokalne rynki i potrzeby klientów. Tylko przez takie wzajemne zaufanie mogliśmy przejść od atmosfery „My i Oni" do prawdziwego partnerstwa, które jest fundamentem dojrzałej kultury organizacyjnej i relacji we franczyzie. Zaufanie to też dotrzymywanie zobowiązań i tajemnic. To ciężka praca, bo jak jednej obietnicy nie dotrzymasz, zaczynasz od nowa. Dlatego warto słuchać, ale poczekać z rozwiązaniami i deklaracjami. Dopóki nie znasz całej historii, całego kontekstu, nie decyduj, czym zajmiesz się w pierwszej kolejności. Najpierw słuchaj.

Z czasem to zaufanie zaczyna procentować. Ludzie zaczynają dzielić się pomysłami, wspierać się nawzajem i współpracować. To, co wcześniej wydawało się niemożliwe, czyli otwarta komunikacja między oddziałami, staje się rzeczywistością. Zaufanie nie pojawia się na żądanie ani z dekretu. Jest jak roślina: potrzebuje czasu, odpowiedniej gleby i stałej pielęgnacji. Ale gdy już zakorzeni się w organizacji, przynosi niezwykłe owoce.

Czego nauczyło mnie przywództwo

Dziś, patrząc wstecz, widzę, że zaufanie było nie tylko celem, ale przede wszystkim narzędziem zmiany. To ono pozwoliło ludziom wyjść poza dotychczasowe granice i zobaczyć nowe możliwości. A rola lidera? Być pierwszym, który zaufa i pokaże, że warto.

Nauczyłam się, że bycia liderem nie da się po prostu „założyć" jak płaszcza. To proces ciągłego rozwoju. Skuteczne przewodzenie zespołowi to nie wydawanie poleceń ani kontrolowanie wszystkiego, ale umiejętność stworzenia środowiska, w którym ludzie czują się bezpieczni, doceniani i zmotywowani do rozwoju. To codzienne praktykowanie aktywnego słuchania, transparentności i budowania wzajemnego zaufania.

Największą satysfakcję czerpię z obserwowania, jak ludzie, z którymi pracuję, zaczynają przekraczać własne granice, nie dlatego, że muszą, ale dlatego, że chcą. Wtedy czuję, że moja rola lidera, a obecnie trenera, ma rzeczywisty sens. Bo ostatecznie nie chodzi o to, by być „szefem", ale by być katalizatorem pozytywnej zmiany w życiu innych ludzi. Ta droga nauczyła mnie też pokory: prawdziwa siła lidera nie leży w nieomylności, ale w autentyczności i gotowości do przyznawania się do błędów. To właśnie ludzka strona przywództwa buduje najsilniejsze mosty między ludźmi.

FAQ