Entrepreneurial mindset: dlaczego tak trudno go znaleźć w zespole?

Znasz to uczucie, gdy pracownik robi dokładnie to, co mu powiesz, i ani kroku dalej? Rozmawiam z wieloma przedsiębiorcami i wszyscy narzekają na to samo: „Ludzie nie myślą jak właściciele. Robią swoje 8 godzin i koniec tematu".

Entrepreneurial mindset, czyli myślenie jak właściciel, jest w zespołach rzadki, bo pracownik i właściciel mają z natury różne interesy. Franczyza rozwiązuje to u źródła, bo franczyzobiorca realnie jest właścicielem i ma „skin in the game". Poniżej wyjaśniamy, dlaczego tak jest i co z tego wynika dla rozwoju Twojej sieci.

Dlaczego tak trudno o postawę właścicielską w zespole?

Tu wchodzi teoria agencji Jensena i Mecklinga z 1976 roku. Udowodnili coś, co każdy przedsiębiorca czuje na własnej skórze: pracownicy i właściciele mają po prostu różne interesy. Pracownik może minimalizować wysiłek, jeśli nie widzi bezpośrednich korzyści z dodatkowego zaangażowania.

Dane to potwierdzają. Badania Gallupa pokazują, że tylko około 15% pracowników na świecie jest naprawdę zaangażowanych. Czyli 85% robi to, co musi, ale nic więcej.

Po czym poznasz, że tego brakuje w firmie?

• Problemy nie są zgłaszane, tylko „jakoś się załatwią".
• Nikt nie przychodzi z pomysłami na usprawnienia.
• Każda mała decyzja musi przejść przez Ciebie.
• Ludzie robią minimum, żeby „przejść".
• Często słyszysz „to nie moja działka".

I tu pojawia się problem skalowania. Jeśli każda jednostka biznesowa wymaga Twojego osobistego nadzoru, wzrost staje się wykładniczo trudniejszy. W praktyce siedzisz po uszy w operacji, zamiast budować strategię. To jeden z powodów, dla których sieci stawiają na skalowanie oparte na przedsiębiorczych partnerach.

Dlaczego franczyza jest odpowiedzią?

Franczyzobiorca ma „skin in the game", jak ująłby to Nassim Taleb. Ma swoją skórę w grze. Jego sukces zależy bezpośrednio od tego, jak bardzo zaangażuje się w biznes. Nie może się schować za „ale to nie ja jestem właścicielem".

Badania Dant, Grünhagen i Windsperger z 2011 roku (Journal of Retailing) pokazują, że franczyza skutecznie rozwiązuje problem agencyjny właśnie dlatego, że franczyzobiorca myśli jak właściciel. Bo de facto nim jest, tylko w ramach większego systemu. To sedno dobrze zaprojektowanego modelu franczyzowego.

Co to daje biznesowi?

Pracowałam z wieloma sieciami i różnica w zaangażowaniu jest kolosalna. Franczyzobiorca:

• Sam rozwiązuje problemy operacyjne.
• Dba o jakość, bo to jego reputacja i pieniądze.
• Szuka sposobów na zwiększenie efektywności.
• Nie czeka na instrukcje, tylko działa.

Blair i Lafontaine już w 2005 roku (The Economics of Franchising, Cambridge University Press) pokazali, że model franczyzowy sprawdza się szczególnie w sektorach wymagających wysokiego poziomu lokalnej inicjatywy. Bo kto lepiej zna lokalny rynek niż przedsiębiorca, który tam mieszka i prowadzi swój biznes?

A co z zespołem franczyzobiorcy?

Ciekawostka: franczyza naturalnie filtruje kandydatów. Osoby pasywne, czekające na polecenia, raczej się na to nie decydują. Samo wybranie tego modelu już świadczy o przedsiębiorczym nastawieniu. A gdy masz franczyzobiorców, którzy działają przedsiębiorczo, oni budują podobną kulturę w swoich zespołach. To się rozprzestrzenia. Odpowiedni dobór partnerów zaczyna się już na etapie rekrutacji franczyzobiorców.

Czy tradycyjni pracownicy to stracona sprawa?

Absolutnie nie. Ale trzeba zrozumieć, że budowanie entrepreneurial mindset w zespole to długi proces, który wymaga zmiany całej kultury organizacyjnej. Franczyza daje to od razu, bo franczyzobiorca już przychodzi z tym nastawieniem.

To model, który naturalnie przyciąga ludzi myślących przedsiębiorczo, a tę różnicę w zaangażowaniu odczujesz od pierwszego dnia współpracy. Może warto pomyśleć o franczyzie nie tylko jako o sposobie na ekspansję, ale też jako o metodzie na przyciągnięcie właściwych ludzi do swojego biznesu?

FAQ