Skalowanie i optymalizacja sieci franczyzowej

Przychód z opłat rośnie liniowo - każda kolejna jednostka dokłada mniej więcej tę samą kwotę. Koszt obsługi rośnie schodkami. Dwudziesty ósmy partner nie kosztuje nic ponad to, co już wydajecie; dwudziesty dziewiąty kosztuje cały etat, bo przekracza pojemność portfela. Przy pełnym koszcie opiekuna terenowego w Polsce rzędu 250-310 tys. zł rocznie każdy taki schodek podbija koszt obsługi jednostki o kilkanaście procent i schodzi dopiero po zapełnieniu nowego portfela.

Powyżej stu jednostek dokłada się drugi mechanizm - czwarta faza Greinera i kryzys biurokracji. Procedur jest więcej niż ludzi zdolnych je egzekwować, rośnie liczba wyjątków i czas decyzji, a centrala zaczyna optymalizować własne procesy zamiast wyniku punktu.

Skalę u siebie sprawdzisz jedną liczbą: udziałem kosztu opieki terenowej w przychodzie z opłat bieżących. W systemach dojrzałych o powtarzalnej jakości mieści się on w paśmie 6-9%. Trzy procent to nie oszczędność, tylko dług, który spłaca się rotacją. Kiedy liczba punktów przestaje poprawiać wynik, rozbieramy w tekście o rentowności a rozwoju sieci franczyzowej.

Model się przenosi. Warunki, w których działał, nie przenoszą się razem z nim - i to one rozstrzygają o wyniku. Cztery zmienne psują prognozę najczęściej: podaż lokali o właściwych parametrach, koszt pracy, rozpoznawalność marki poza rynkiem macierzystym i zachowania klienta. Rozpiętość jednej pozycji kosztowej wystarczy, żeby unieważnić model - czynsz w galerii prime to w Polsce ok. 180 EUR za m² miesięcznie, w parku handlowym ok. 19,5. Marka, która na rynku macierzystym nie potrzebuje budżetu na budowanie świadomości, w nowym regionie potrzebuje go przez pierwsze dwa lata, a ten koszt rzadko trafia do modelu jednostki.

Dlatego ekspansja sieci na nowy region wymaga tego samego testu co wejście na nowy rynek. Europejski Kodeks Etyki Franczyzy wymaga placówki pilotażowej działającej minimum rok przed wprowadzeniem sieci - ten sam próg warto stosować przy każdym nowym regionie i formacie.

Sprawdzenie u siebie: zestaw wyniki jednostek spoza rynku macierzystego z wynikami rdzenia w tym samym roczniku otwarcia. Jeżeli różnica jest systematyczna, przyczyną nie są partnerzy.

Pojemność opiekuna jest liczbą wyliczaną z czasu pracy, nie z przyzwyczajenia. Roczny fundusz godzin po urlopach i czasie nieprodukcyjnym to około 1 520 godzin. Jedna wizyta zużywa sześć godzin w rejonie zwartym i siedem i pół w rozproszonym, licząc przygotowanie, dojazd i raport. Jednostka dojrzała przy sześciu wizytach rocznie potrzebuje ok. 46 godzin, nowa przy dwunastu - ok. 82. Stąd pojemność: około 33 jednostek przy portfelu dojrzałym i około 18 przy nowych. Benchmark rynkowy mówi o 34 jednostkach na konsultanta terenowego, jedyna publiczna liczba w Polsce to ok. 25-26 sklepów na opiekuna w Żabce.

Istotne jest to, że pojemność liczy się jako sumę ważoną portfela, nie jako średnią. Przy 20-procentowym udziale nowych partnerów schodzi do ok. 27 jednostek - sam wzrost zjada trzy jednostki pojemności, zanim ktokolwiek popełni błąd.

Moment przeciążenia da się więc wyprzedzić: policz udział jednostek w pierwszym roku w portfelu każdego opiekuna. Rekrutacja i wdrożenie opiekuna trwają 3-5 miesięcy, więc decyzja zapada kwartał przed otwarciami, nie po nich. Pełny rachunek podajemy w tekście o tym, ile placówek obsłuży jeden opiekun sieci.

Liczba procedur nie mówi nic o sprawności organizacji. Mówi o niej czas decyzji. Ile u Was trwa zgoda na zmianę godzin otwarcia, lokalną promocję albo wymianę urządzenia w placówce - od pytania partnera do wiążącej odpowiedzi, a nie do potwierdzenia, że pytanie wpłynęło. Kryzys biurokracji rzadko wygląda jak odmowa. Wygląda jak sytuacja, w której nikt nie mówi „nie", tylko każdy chce się wypowiedzieć, a decyzja przechodzi przez czwarte biurko.

Konsekwencja jest droższa, niż wygląda. Partner uczy się, że taniej zrobić po swojemu i nie pytać - i tak powstają odstępstwa, których nikt nie zatwierdził i których nie ma w żadnym rejestrze.

Trzy pomiary do wykonania z danych, które już macie, w dwa tygodnie: mediana czasu od zgłoszenia do pierwszej merytorycznej odpowiedzi (próg alarmowy dla spraw operacyjnych: 48 godzin), liczba osób, których zgoda jest wymagana przy zmianie w placówce, oraz liczba czynnych odstępstw na dziesięć jednostek. Jeżeli mediana rośnie o połowę kwartał do kwartału przy niezmienionej liczbie zgłoszeń, wąskim gardłem jest struktura, nie obciążenie.

Dwadzieścia cztery miesiące to nie jest dużo - to dokładnie tyle, ile trzeba, żeby zdążyć zmienić rzeczy, których nie zmienia się pismem. Przy umowach pięcioletnich okno odnowienia otwiera się rocznie dla ok. 20% sieci, więc w dwa lata da się przebudować warunki mniej więcej dwóch piątych portfela i wydłużyć rezydualny okres umów oraz najmów. To pierwsza pozycja, którą sprawdza kupujący, i jedyna, której nie da się nadrobić w kwartale.

Reszta listy jest tańsza i szybsza: rejestr odstępstw z właścicielem decyzji i datą wygaśnięcia, jeden identyfikator partnera we wszystkich systemach, rotacja raportowana w rozbiciu na transfer, odkup i zamknięcie, dwie fale badania satysfakcji, żeby pokazać trend, a nie zdjęcie.

Mnożnik wyceny podnoszą najmocniej dwie rzeczy i obie wymagają czasu. Powtarzalność przychodu - udział opłat bieżących wobec wstępnych, które są zwrotem kosztu, nie zyskiem. I zdjęcie wyniku z osoby właściciela, bo wycena od zysku właściciela i wycena od EBITDA trafiają do dwóch różnych kategorii nabywców. Do tego jedna liczba, którą lepiej poznać przed inwestorem: udział największego partnera w bazie opłat.