Wyobraź sobie drużynę cheerliderską. Przed występem wszystko zostało dopięte na ostatni guzik. Układ i kroki dopracowane przez choreografów i opanowane ze wsparciem trenerów w trakcie licznych, ciężkich treningów. Ten sam makijaż, ten sam kolor wstążki we włosach, niemal ten sam rytm oddechu. Każda dziewczyna wie, jaki ruch i w którym momencie ma wykonać. Wie nawet kiedy się uśmiechnąć, w którą stronę spojrzeć i jak wysoko unieść rękę. W trakcie występu nie ma przestrzeni ani na błędy, ani na spontaniczność. To czas na precyzyjne wykonanie choreografii ćwiczonej i dopracowywanej miesiącami, aby całość wyglądała jak system doskonały.
Cheerliderki wychodzą na murawę. Muzyka gra, dziewczyny tańczą, wszystko idzie jak po maśle. Wreszcie zespół buduje piramidę. Najpierw pierwszy poziom, który ma zapewnić stabilny grunt, potem kolejny, aż wreszcie na szczyt zwinnie przedostaje się liderka. Wszystko dzieje się błyskawicznie w równym, sprawnym tempie. Liderka podnosi ręce, a publiczność wstrzymuje oddech. Idealna figura, perfekcyjny moment. Wówczas jedna z dziewczyn ją trzymających ugina nadgarstek. Napięcie rozchodzi się po ciele liderki, a pół sekundy i kilka centymetrów później traci równowagę i spada. Cała misterna konstrukcja rozpada się tylko dlatego, że zawiódł jeden, drobny element systemu.
Drużyna jest tak silna, jak jej najsłabszy punkt, orkiestra tak silna jak najsłabszy muzyk, a łańcuch tak silny jak najsłabsze ogniwo.
Podobnie jest z franczyzą. Z poziomu centrali standardy i procedury mogą być perfekcyjnie opisane, a każdy punkt sieci i każdy pracownik punktu przeszkolony, aby wiedział, co ma robić. Jednak wystarczy jedno potknięcie, jedno słabe ogniwo, które nie utrzyma ciężaru i cała sieć traci równowagę.
Chyba najbardziej dramatycznym przykładem „słabego ogniwa” jest historia, która rozegrała się w jednej z restauracji Costa Coffee Station Road w dzielnicy Barking, w Londynie Wschodnim. Costa Coffee to marka, która od lat buduje swoją reputację na spójności i przewidywalności doświadczeń klienta. W każdej kawiarni obowiązuje ta sama czcionka menu, ta sama temperatura mleka, ten sam rytuał przygotowania cappuccino. Każdy barista zna procedury, które są jasne i szczegółowe, każdy przechodzi w ich zakresie szkolenie i wie, co mówić, gdy klient zgłasza alergię. Na papierze to system niemalże doskonały. W sytuacji, w której klient zgłasza alergię, pracownik powinien zaproponować mu wgląd do dokumentu, w którym precyzyjnie opisano każdy składnik i ryzyko krzyżowego kontaktu. Następnie powinien przygotować napój z użyciem osobnego, czystego sprzętu i przekazać go osobiście, potwierdzając, że wykonano go zgodnie z procedurą.
Tyle procedury
W lutym 2023 roku, gdy trzynastoletniej Hannah mimo przekazania przez jej mamę informacji o silnej alergii na krowie mleko, podano gorącą czekoladę i zapewniono, że napój jest bezpieczny, zawiodły na całej lini. Napój nie był bezpieczny. Po kilku łykach dziewczynka zaczęła się dusić, a pomoc przyszła zbyt późno. Śledztwo wykazało, że do tragedii nie doprowadził brak procedur, lecz brak uważności i ich zrozumienia. Choć Costa Coffee posiadała bardzo szczegółowe standardy, prowadziła szkolenia, miała testy wiedzy, plakaty przypominające o alergenach i procedury czyszczenia sprzętu, to w trakcie postępowania wyszło na jaw, że w praktyce istniały one głównie na papierze.
Szkolenia, które miały budować świadomość zagrożeń alergicznych, odbywały się w formie kursów online, realizowanych jako „tick-box training”.
W kawiarni w Barking nikt nie sięgnął po obowiązkową książkę alergenów, która, zgodnie z procedurą, powinna być punktem wyjścia każdej rozmowy z klientem zgłaszającym alergię. Mało tego. Szkolenia odbywały się w języku angielskim, bez potwierdzenia dostępności tłumaczeń, a personel kawiarni stanowili głównie pracownicy spoza Wielkiej Brytanii. Kontrola jakości w sieci opierała się głównie na zaufaniu do franczyzobiorców i na formalnych raportach, choć media ujawniły, że w testach tajemniczego klienta w innych kawiarniach tej samej sieci zdarzały się błędne odpowiedzi dotyczące alergenów, co nie wynikało to ze złej woli, lecz z pośpiechu i przekonania, że „wszyscy wiedzą, jak to się robi”.
Tragedia w Barking czarno na białym uwidoczniła, że nawet najbardziej szczegółowo rozpisany system może zawieść, gdy przestaje być rozumiany przez ludzi, którzy mają go wykonywać.
Nieprzestrzeganie zasad rzadko bywa tak dramatyczne w skutkach, co nie oznacza, że ich nie ma i że nie niosą one za sobą konsekwencji. Przekonałam się o tym na własnej skórze, gdy wybrałam się z koleżanką do hotelu będącego częścią znanej sieci franczyzowej.
Byłyśmy przepracowane i zmęczone do granic możliwości. Chcąc zadbać o siebie wybrałyśmy hotel z sauną i basenem w rozpoznawalnej sieci, który obiecywał „komfort i luksus współczesności”, a sieć gwarantowała „nowoczesny standard usług w wyjątkowych miejscach” oraz tą samą, wysoką jakość w każdym hotelu. Ponieważ znałyśmy tę sieć z racji pobytu w innym obiekcie, a standard rozumiałyśmy dość słownikowo, jako normy, których przestrzeganie gwarantuje określony poziom usług, zdecydowałyśmy, że nie ma sensu szukać dalej i narażać się na niewiadomą. Zarezerwowałyśmy pokój i nastawiłyśmy się na dwa dni rozpieszczania i komfortu, lecz, jak się szybko okazało, obiecanki cacanki a głupiemu radość.
Rzeczywistość szybko zweryfikowała nasze oczekiwania i marketingowe slogany. Zameldowałyśmy się w hotelu i poszłyśmy na kolację. Przy stoliku otuliło nas przyjemne, rozproszone światło i dyskretna muzyka. Kelnerka przyniosła jedzenie. Wzięłam do ust pierwszy kęs. Pycha, pomyślałam i sięgnęłam po jednorazową serwetkę. Przyłożyłam ją do ust. Była gruba, mięsista, przyjemna w dotyku, ale pomiędzy jej warstwami wyczułam coś twardego. Rozwinęłam serwetkę i wówczas zobaczyłam, że w jej środku znajduje się guma do życia, której stan wyraźnie wskazywał na skonsumowanie.
Popatrzyłyśmy na siebie z niedowierzaniem i obrzydzeniem, próbując znaleźć logiczne wytłumaczenie. Bezskutecznie. Poprosiłyśmy o rozmowę z kierownikiem sali, grzecznie informując go, co się właśnie wydarzyło. Spodziewałyśmy się przeprosin, tymczasem kierownik zjawił się z dwoma kieliszkami wina, które, jak się wkrótce okazało, nie były rekwizytem towarzyszącym przeprosinom, lecz stanowiły jakiś rodzaj wkupnego do zadzierzgnięcia znajomości. Kierownik z kieliszkami w dłoni i aurą człowieka, który niesie na barkach wszystkie nieszczęścia świata gastronomii, rozpoczął tyradę o tym, jak mu ciężko. Personel go nie słucha, wszystko musi robić sam i pracować za wszystkich, przez co nie daje już sobie rady. Ludzie natomiast jako całokształt, nie mają dziś etosu pracy, a on jest jedynym spośród ogółu, który usiłuje utrzymać standardy. Poznałyśmy także dość szczegółowo przebieg jego kariery zawodowej, co było wstępem do opowieści o tym, że kiedyś, to były inne czasy, inna kultura, inni kelnerzy. On oczywiście stara się, jak może, ale dziś nikt już nie chce pracować, a centrala tylko wymaga i wymaga. Cóż więc biedak może sam zrobić podejmując się tej nierównej walki. W końcu to on przeciwko całej współczesnej patologii gastronomii.
Nie oczekiwałam już żadnych przeprosin, pragnęłam uciec. Posiłek przestał smakować, a kierownik nie przestawał gadać. Zaczęłam się zastanawiać, czy na pewno jesteśmy w hotelu, w którym miałyśmy odpocząć od codzienności, czy może jednak w pracy i nadszedł czas, by zakasać rękawy, jakoś zacząć rozwiązywać ten gordyjski węzeł, być może poprawiając procesy, a może wystarczy zająć się tym człowiekiem w potrzebie. Przed sobą miałyśmy menedżera w kryzysie, który najwyraźniej nie poddawał się w wysiłkach, byśmy dobrze zrozumiały przyczynę jego stanu i miał za nic nasze potrzeby, w tym tę, że od pracy chciałyśmy odpocząć.
Finalnie, zamiast oczekiwanych przeprosin i wzięcia odpowiedzialności za to, co właśnie się wydarzyło, ze zdumieniem przyglądałyśmy się temu, co się właśnie działo. Kierownik ani nas nie słyszał, ani nie wysłuchał. Wraz z przemożną chęcią ucieczki lub bardzo asertywnego powiedzenia: „dość”, coraz dosadniej brzęczała w mojej głowie myśl, że system, który nie słyszy własnych klientów, zamienia standard w iluzję i traci ich w zawrotnym tempie. Nim kierownik dokończył swoją opowieść, my już wiedziałyśmy, że kolejnego dnia z całą pewnością do tej restauracji nie wrócimy.
Rano obudziły nas psy, a spacer pomiędzy stawami i szeleszczącymi, jesiennymi liśćmi skutecznie wymazał resztki wspomnień z fatalnej kolacji. Choć trzeba uczciwie przyznać, że do końca pobytu przy każdym posiłku uważnie przyglądałyśmy się serwetkom przed ich użyciem. Nie było co się dąsać. Przyjechałyśmy odpocząć i otulić się komfortem, więc nie chciałyśmy sobie zepsuć odpoczynku takim „drobiazgiem”. Zanim wyszłyśmy na śniadanie, wystawiłyśmy na parapet butelkę wina, żeby się schłodziła. Jakie było nasze zdziwienie, gdy wróciłyśmy do pokoju, a ta zniknęła. Grzecznie poinformowałyśmy o tym fakcie recepcję, ale reakcja była inna niż się spodziewałyśmy. Zaczęłyśmy z przymrużeniem oka i wyrozumiałością:
– Wiemy, że to błaha sprawa, ale nie chcemy jej zostawiać bez echa. Czy mimo błahości, możemy prosić o sprawdzenie monitoringu? Wszystko wydarzyło się przed chwilą i być może butelkę uda się jeszcze uratować? – Spytałyśmy spokojnie, choć trzeba przyznać, że przyświecała nam myśl o zaprowadzeniu sprawiedliwości. Nie bez znaczenia pozostawał również fakt, że w okolicy zarówno tej bliskiej jak i dalekiej nie ma sklepu, a więc z wieczornych pogaduszek z kieliszkiem wina w ręku będą nici.
– Kamera… nie działa – poinformowała nas ze spokojem recepcjonistka.
– Jak to? Te kamery to tylko atrapy? – odpowiedziałyśmy zaskoczone.
– Ależ nie! Mogę zapewnić, że wszystkie działają, tylko ta jedna akurat się zepsuła – usłyszałyśmy. Następnie recepcjonistka zrobiła charakterystyczną pauzę, po której zwykle pada „przykro nam”, co miało miejsce i w tym przypadku. Nam? Czyli komu? Recepcji? Hotelowi? Sieci? Jakby nie patrzeć pani przyjmująca naszą skargę stała przed nami w wyraźnie pojedynczej liczbie. Skoro w rozmowie pojawili się jacyś my, najprawdopodobniej służą rozmyciu odpowiedzialności, a słowa te są jedynie wymówką przed podjęciem działania przez konkretną osobę? Nie mogąc pozbyć się wrażenia, że pani chce się nas jak najszybciej pozbyć, zapytałyśmy, czy możemy porozmawiać z kierownikiem obiektu, dodając, że jest to już druga nieprzyjemna sytuacja, która spotyka nas w hotelu.
– Niestety, w weekendy kierownik pracuje tylko do godziny piętnastej i trzeba go szukać w innym budynku.
Jak to? Czy możliwe jest, że w hotelu nastawionym na obsługę gości weekendowych, kierownik obiektu pracuje jedynie w sobotę do południa? Recepcjonistka nie zaproponowała, że zadzwoni po kierownika, nie określiła, gdzie dokładnie go szukać, a my miałyśmy wrażenie, że te słowa stanowią odpowiednik: „Niech panie nie robią draki z powodu butelki wina. Mam ważniejsze sprawy na głowie”. Trzymając się twardo przyświecającej nam od wczoraj myśli, że nie damy sobie zepsuć odpoczynku, potulnie podreptałyśmy do pokoju. Lepiej zostać z pytaniami i pustym parapetem, niż wszczynać awanturę o butelkę wina i psuć sobie weekend. Skoro pani recepcjonistce nie chciało się ruszyć palcem, my machnęłyśmy na tę sytuację całą dłoniom i udałyśmy się na saunę, gdzie przywitała nas informacja, że strefa saun jest strefą beztekstylną i kolejna niespodzianka. Podeszłyśmy do ratownika, który wydawał ręczniki i poprosiłyśmy o dwa. Niestety okazało się to niemożliwe.
– Mogę dać paniom po jednym, bo niestety mam ich mało.
– Chcemy skorzystać z sauny i zależy nam, abyśmy mogły jednym się owinąć, a na drugim położyć.
– To proszę usiąść na tym, którym się panie owiną.
Następnie usłyszałyśmy, że powinnyśmy myśleć o innych gościach, nie tylko o sobie, co oczywiście źle o nas świadczy. A jeśli inne osoby nas nie interesują, bo być może trudno nam je sobie wyobrazić, to przynajmniej powinnyśmy wziąć pod uwagę sytuację ratownika, który będzie w trudnym położeniu, gdy ręczników mu zabraknie. Otrzymałyśmy również radę, że mogłyśmy zabrać ręczniki z pokoju, pal sześć, że były takiej wielkości, że z pewnością nie byłoby możliwe owinięcie się nimi. Napięcie zaczęło dawać o sobie znać, co przełożyło się na wymianę zdań, która, jak łatwo się domyślić, nie zbliżyła nas do otrzymania drugiego ręcznika.
I znów na myśl, że jakoś damy radę. Przecież nie w takich sytuacjach sobie radziłyśmy. Może nie rozłożymy się wygodnie w saunie, może nie poleżymy w komforcie na leżaku, ale brak ręcznika to w końcu nie koniec świata. Damy radę i tyle, nie ma się co kłócić. Tylko czy po to przyjechałyśmy? Za to zapłaciłyśmy? Za dawanie sobie rady?
W saunie pachniało drewnem i na tym próbowałyśmy się skupić. Ręcznik wystarczał na okrycie tego, co okrycia wymagało, choć brak drugiego uniemożliwiał relaks w pozycji leżącej, co sprawiało, że jak natrętna mucha wracała myśl, że system, który nie słyszy własnych klientów, zamienia standard w iluzję i traci klientów. W tamtej chwili wiedziałyśmy już, że nigdy nie wrócimy do hotelu tej sieci i będziemy opowiadały wszem i wobec, by je omijać.
Po południu, nie chcąc powtarzać nieprzyjemnych doświadczeń z poprzedniego wieczoru, udałyśmy się do drugiej restauracji działającej na terenie obiektu. Podeszła do nas pani najwyraźniej odpowiedzialna za przydzielanie stolików, którą poprosiłyśmy o taki dla dwóch osób. I znów nieprzyjemne zaskoczenie.
– Nie mamy miejsc. – Krótko i na temat, ale też bez żadnej propozycji. Czekałyśmy na dalszą część wypowiedzi, coś w rodzaju: „Może poczekają panie przy barze, aż coś się zwolni?”, jednak ta nie nastąpiła. Poczułam rosnące napięcie napędzane gumą w serwetce, znikającą butelką i limitacją ręczników.
– To może zarezerwujemy stolik na późniejszą godzinę?
– Na którą?
– Ja tego nie wiem… A pani jak uważa?
– A skąd mam wiedzieć, na którą pani chce zrobić rezerwację?
– Prawdę powiedziawszy, nie chcę robić rezerwacji. Chcę zjeść teraz, ale widzę, że nie jest to możliwe, w tej sytuacji liczyłam na pani doświadczenie i podpowiedź, na którą zrobić rezerwację, by jak najszybciej zaspokoić głód.
– Przecież już pani powiedziałam, że nie wiem, jak długo goście będą jedli.
– Rozumiem – przytaknęłam koncyliacyjnie, choć w rzeczy samej nic a nic nie rozumiałam, ale w brzuchu mi burczało, a hotel stał w szczerym polu, więc nie miałyśmy wyboru. – To może zechciałaby Pani wziąć ode mnie numer telefonu i zadzwonić, kiedy stolik się zwolni?
Obsługująca nas pani z westchnieniem, którego nie sposób było nie usłyszeć, odwróciła się na pięcie, by wrócić z notesem i miną osoby, która najwyraźniej nie jest zadowolona z podjętego działania. Mimo wszystko poczułam ulgę, gdy zapisała numer. Wróciłyśmy do pokoju i ledwie zdążyłyśmy zdjąć płaszcze, gdy zadzwonił telefon i wybrzmiał znajomy głos: „Mogą panie przyjść. Stolik się zwolnił”.
Zamówiłyśmy kaczkę i roladę. Jedzenie było pyszne, obrusy śnieżnobiałe, a na pracowników starałyśmy się nie zwracać uwagi. Jednak nim kolejny raz postanowiłybyśmy dać sobie radę, zadecydowałyśmy, że nie chcemy i nie musimy.
System, który nie chce wiedzieć to głuchy system
Byłyśmy bardziej zmęczone niż przed przyjazdem, męczył nas sam fakt, że trzeba sobie dawać radę. W końcu ręcznik to nie fanaberia, a jedzenie ważna sprawa. Pomyślałyśmy, że zamiast narzekać, może warto poinformować hotel o tej sytuacji, będą mieli wówczas szansę zareagować. Przecież każda sieć, która ma ambicję utrzymania standardu, powinna chcieć wiedzieć, co naprawdę dzieje się w jej punktach. Wyjęłyśmy telefon i zaczęłyśmy szukać kontaktu do właściwej osoby. Na stronie piękne zdjęcia, obietnice komfortu i kontakt do działu sprzedaży, konferencji, wesel, rezerwacji indywidualnych, ale brak kanału, który umożliwiłby zgłoszenie problemu, poinformowania, że coś poszło nie tak.
Zrozumiałyśmy, że system, jakkolwiek by go nie nazwać: hotel, sieć, franczyza, nie chce wiedzieć. Nie chce słyszeć, co naprawdę sprzedaje i jak wygląda rzeczywistość. To tak, jakby standard miał zaczarować rzeczywistość i jak za dotknięciem magicznej różdżki sprawić, że to, co na papierze staje się tym, co prawdziwe. System zamknął wszystkie kanały, przez które mogłaby popłynąć prawda o tym, co dzieje się na poziomie doświadczenia klienta, zostawiając otwarte jedynie te, przez które płynie pieniądz.
Jak długo będzie on płynął, jeśli kanał informacji zostanie zamknięty? Z perspektywy zarządzania jakością to zjawisko nosi nazwę głuchego system, czyli systemu, który działa w przekonaniu, że skoro nikt nie narzeka, to wszyscy są zadowoleni.
Badania amerykańskiego White House Office of Consumer Affairs pokazują, że tylko jeden na dwudziestu sześciu niezadowolonych klientów w ogóle zgłasza reklamację. Pozostali milczą, ale milczą tylko wobec firmy, bo wobec świata już nie. Tak też było w naszym przypadku. Tydzień po wyjeździe szkoliłyśmy zespół kilkunastu ekspertów firmy technologicznej, którym skutecznie wyperswadowałyśmy udanie się do hotelu tej sieci.
Jeden niezadowolony klient opowiada o swoim doświadczeniu średnio dziewięciu do piętnastu osobom, a co ósmy ponad dwudziestu. W czasach przed internetem to była plaga dla reputacji sieci, w epoce mediów społecznościowych to epidemia. Nie trzeba megafonu, żeby zasięg niezadowolenia stał się globalny. Dlatego system, który nie chce słyszeć swoich klientów, prędzej czy później zaczyna słyszeć ich echa.
Zjawisko głuchego systemu, czyli organizacji, która nie chce lub nie potrafi usłyszeć swoich klientów zostało szczegółowo zbadane przez G.Romano i A.Conti w 2021 roku. Ich praca miała na celu sprawdzenie, co dzieje się z informacją zwrotną w dużych sieciach usługowych: gdzie trafia, kto ją widzi i czy w ogóle wraca do źródła, czyli do klienta, który ją przekazał.
Badacze postawili proste, ale kluczowe pytanie: czy organizacje naprawdę uczą się na podstawie informacji od swoich klientów, czy tylko stwarzają pozory, że to robią?Zauważyli bowiem, że większość współczesnych firm, szczególnie w branżach opartych na powtarzalnym doświadczeniu klienta, takich jak hotelarstwo czy gastronomia tworzy systemy jakości, które nie są sprzężone z realnym głosem klienta. Na papierze wszystko wygląda dobrze: procedury, szkolenia, certyfikaty, raporty z audytów, a nawet oceny satysfakcji. W praktyce jednak system słyszy tylko sam siebie, bo informacja zwrotna z poziomu klienta nie dociera do centrali. A jeśli nawet dotrze, to w sposób zdeformowany. Będzie bowiem przefiltrowana i wygładzona. Romano i Conti postawili jasną hispotezę.
Im bardziej sformalizowany i scentralizowany system kontroli jakości, tym większe ryzyko utraty realnej informacji zwrotnej.
Aby ją sprawdzić przebadali ponad 300 organizacji usługowych z różnych krajów Europy, koncentrując się na tych, które stosują jednolite standardy obsługi, głównie sieciach franczyzowych i hotelowych. Analiza obejmowała:
- wewnętrzne dokumenty i procedury dotyczące standardów i jakości usług,
- sposób, w jaki organizacje zbierają i przetwarzają opinie klientów (formularze, ankiety, linie kontaktowe, chatboty, punkty kontaktu na stronach internetowych),
- wywiady z menedżerami i pracownikami odpowiedzialnymi za obsługę reklamacji,
- analizę rzeczywistych przypadków zgłoszeń klientów i tego, co się z nimi działo w systemie.
Aby lepiej zrozumieć, gdzie dokładnie w organizacji zanika głos klienta, Romano i Conti wprowadzili pojęcie „pętli informacji zwrotnej” (feedback loop). Było to praktyczne narzędzie badawcze, które miało pokazać, jak naprawdę krąży informacja w systemie. Pętla oznaczała pełny cykl komunikacji, od momentu, gdy klient coś komunikuje, do chwili, gdy organizacja reaguje i wraca do klienta z odpowiedzią.
W teorii to proste. Każda firma deklaruje, że słucha swoich klientów i wyciąga wnioski z ich opinii.W praktyce, jak pokazali badacze, większość organizacji działa tylko w połowie tej pętli. Informacja wychodzi od klienta, trafia do pracownika pierwszej linii i… tam się zatrzymuje. Czasem zostaje zapisana w systemie, czasem przesłana w mailu, ale bardzo rzadko ktoś faktycznie coś z nią robi. Ostatnie ogniwo praktycznie nie istnieje. Romano i Conti piszą wprost: „Większość firm nauczyła się zbierać informacje, ale nie nauczyła się ich domykać”.
Bez domknięcia organizacja nie wie, czy jej działania mają sens, a klient nie wie, czy został usłyszany. Obie strony zostają w stanie zawieszenia: klient traci zaufanie, a firma klienta, a co więcej, zaczyna działać w iluzji, że wszystko jest w porządku. Pętla informacji zwrotnej nie jest luksusem, lecz warunkiem uczenia się organizacji. System, który jej nie zamyka, przestaje się rozwijać, bo nie ma dostępu do rzeczywistych danych o swoim działaniu, a decyzje podejmuje w oparciu o raporty i wskaźniki, które nie oddają rzeczywistego oświadczenia klienta.
Romano i Conti przebadali ponad 300 organizacji z różnych krajów Europy! Wyniki ich badań jasno pokazały, że :
- W 68% przypadkówinformacja od klienta zatrzymywała się na pierwszym poziomie kontaktu, u osoby, która nie miała ani narzędzi, ani uprawnień, by coś z nią zrobić.
- W 20% przypadków informacja szła wyżej, ale nigdy nie wracała. Klient nie dowiadywał się, czy jego głos został zauważony,
- Tylko w 12% organizacjipętla była pełna. Klient otrzymywał odpowiedź, a firma rzeczywiście wprowadzała zmianę.
Romano i Conti nazwali to zjawisko „iluzją jakości”.
Na papierze wszystko działa, a w praktyce nie działa nic. „System, który odcina się od realnego doświadczenia użytkownika, nie przestaje działać z dnia na dzień. On po prostu przestaje wiedzieć, że przestał działać.”