Dostałam kiedyś bardzo wartościową radę – i to nie była rada związana z prowadzeniem firmy czy sieci franczyzowej. To była rada stricte sportowa. „Patrz gdzie jedziesz, bo dojedziesz tam, gdzie patrzysz.”
Sport, który uprawiam, to jeździectwo. Hobbystycznie jeżdżę konno i skaczę przez przeszkody. Sytuacja w moim przypadku wyglądała zwykle tak, że oto brałam „rozpęd”, łapałam dobre tempo galopu przed pierwszą przeszkodą i z determinacją na nią najeżdżałam. Po czym – cały czas patrząc na tę pierwszą przeszkodę w parkurze – okazywało się, że dystans nie pasował, na pierwszej robiłam zrzutkę i już byłam wkurzona, że na dzień dobry zepsułam sobie cały plan. Ale nie poddawałam się… Łapałam wzrokiem kolejną przeszkodę i walczyłam dalej. Rzecz w tym, że zanim zorientowałam się, gdzie jest ta druga, zanim się pozbierałam po zepsutej pierwszej i zanim w ogóle pomyślałam, co miałam zrobić, to dystans do dwójki znowu nie pasował. To, że te parkury przejeżdżałam z dwiema czy trzema zrzutkami, to była bardziej zasługa konia niż moich umiejętności.
Dopiero jak zdałam sobie sprawę, że przecież ja cały czas patrzyłam nie tam gdzie trzeba – za blisko, na problem, a nie na rozwiązanie, na wynik, a nie drogę, która do niego ma mnie doprowadzić – to byłam w stanie bardziej świadomie pracować w tych moich przejazdach.
W zarządzaniu siecią franczyzową jest dokładnie tak samo.
Dlaczego zarządzanie celami we franczyzie jest inne?
Ta zasada, choć prosta, ma ogromne znaczenie. Nie chodzi o to, by skupiać się wyłącznie na przeszkodzie, która jest tuż przed nami. Tę przeszkodę powinniśmy mieć już dawno rozplanowaną. Kluczem jest patrzenie dalej – na kolejny punkt, na kolejną przeszkodę, na całą trasę. W ten sposób utrzymujemy właściwą trajektorię i nie tracimy z oczu ostatecznego celu. Bo przecież błędy po drodze zawsze będą się trafiały, tylko pytanie brzmi: jak sobie z nimi radzimy i czy utrzymujemy tempo.
Ale w sieci franczyzowej jest dodatkowy poziom złożoności: nie jedziesz sam.
Wyobraź sobie parkur, na którym jednocześnie jedzie 50 jeźdźców. Każdy na własnym koniu, każdy z własnymi umiejętnościami, każdy z własnym tempem. Ty jako franczyzodawca wyznaczasz trasę i kolejność przeszkód. Ale to oni muszą ją pokonać. Nie możesz wsiąść na ich konie i pojechać za nich.
I tutaj zaczyna się prawdziwe wyzwanie zarządzania celami we franczyzie.
Franczyzobiorca to nie pracownik, któremu możesz po prostu wyznaczyć cele i rozliczyć z ich realizacji. To niezależny przedsiębiorca, który zainwestował własne pieniądze i prowadzi własny biznes. Możesz mu pokazać trasę, ale nie możesz go zmusić, żeby nią pojechał. Musisz go przekonać.
Specyfika celów w sieci franczyzowej
W tradycyjnej firmie zarządzanie celami to relacja hierarchiczna: manager wyznacza cele, pracownik je realizuje, manager rozlicza. Proste (przynajmniej w teorii).
W sieci franczyzowej ta relacja jest znacznie bardziej złożona:
Cele sieci vs. cele lokalizacji. Franczyzodawca ma cele dla całej sieci (wzrost liczby lokalizacji, spójność marki, rentowność systemu). Franczyzobiorca ma cele dla swojej lokalizacji (rentowność, rozwój, work-life balance). Te cele nie zawsze są zbieżne.
Autonomia vs. spójność. Franczyzobiorcy oczekują autonomii – to jedna z głównych motywacji do wejścia w biznes franczyzowy. Jednocześnie franczyzodawca potrzebuje spójności, żeby marka działała. Cele muszą balansować między tymi dwoma potrzebami.
Brak formalnej władzy. Nie możesz zwolnić franczyzobiorcy, który nie realizuje celów (no, możesz, ale to ostateczność i długi proces). Musisz znaleźć inne sposoby motywowania i egzekwowania.
Różnorodność sytuacji. Lokalizacja w centrum Warszawy i lokalizacja w małym mieście mają zupełnie inne warunki. Cele muszą to uwzględniać.
To dlatego zarządzanie celami we franczyzie wymaga specyficznego podejścia.
Jak NIE zarządzać celami we franczyzie
Zanim przejdę do tego, co działa, pozwól że podzielę się tym, co na pewno nie działa. Widziałam to wielokrotnie w sieciach franczyzowych:
„Narzucanie celów z góry bez konsultacji.” Centrala ustala cele dla lokalizacji bez pytania franczyzobiorców o zdanie. Efekt? Franczyzobiorcy nie czują się właścicielami tych celów, więc nie angażują się w ich realizację. Albo – co gorsza – celowo je sabotują, żeby udowodnić, że „centrala nie rozumie realiów”.
„Jeden cel dla wszystkich.” Taki sam cel sprzedażowy dla lokalizacji w centrum miasta i na peryferiach. Efekt? Jedni osiągają go bez wysiłku, drudzy nie mają szans. Motywacja spada u obu grup.
„Zbyt wiele celów naraz.” Sieć wyznacza 15 KPI, które franczyzobiorcy mają śledzić. Efekt? Nikt nie śledzi niczego, bo nie wiadomo, co jest naprawdę ważne.
„Cele bez wsparcia.” Centrala wyznacza ambitne cele, ale nie daje franczyzobiorcom narzędzi do ich realizacji. Efekt? Frustracja i poczucie, że „centrala żyje w oderwaniu od rzeczywistości”.
„Rozliczanie bez partnerstwa.” Spotkania z franczyzobiorcami polegają wyłącznie na przeglądaniu wyników i wytykaniu, co poszło źle. Efekt? Franczyzobiorcy zaczynają ukrywać problemy zamiast je zgłaszać.
Co działa?
Osobiście moją ulubioną metodyką, którą wdrożyłam w sieciach, którymi zarządzałam, jest 4DX (4 Disciplines of Execution) Franklin Covey. Ale we franczyzie wymaga ona adaptacji.
Dyscyplina 1: Skup się na tym, co najważniejsze (Focus on the Wildly Important)
W tradycyjnej firmie chodzi o wybór 1-2 najważniejszych celów. W sieci franczyzowej chodzi o coś więcej: wspólne ustalenie, co jest najważniejsze dla całej sieci.
To oznacza:
- Konsultacje z franczyzobiorcami przed wyznaczeniem celów
- Zrozumienie, które cele sieci przekładają się na korzyści dla lokalizacji
- Komunikację „dlaczego” – nie tylko „co”
Przykład z mojego doświadczenia: W Mail Boxes Etc. mieliśmy problem z rozpoznawalnością marki. Mogłam po prostu ogłosić: „Celem na ten rok jest wzrost rozpoznawalności o X%”. Ale co to znaczy dla franczyzobiorcy w Krakowie? Nic konkretnego.
Zamiast tego skupiliśmy się na celu, który miał sens dla wszystkich: wzrost liczby nowych klientów pochodzących z wyszukiwań online. Franczyzobiorcy rozumieli, że to bezpośrednio przełoży się na ich przychody. Byli zmotywowani do współpracy.
Dyscyplina 2: Działaj na wskaźnikach wyprzedzających (Act on Lead Measures)
Cele wynikowe (lag measures) to efekty końcowe – przychody, liczba klientów, rentowność. Są ważne, ale nie masz na nie bezpośredniego wpływu. Kiedy je widzisz, jest już za późno na reakcję.
Wskaźniki wyprzedzające (lead measures) to codzienne działania, które prowadzą do wyników. Na nie masz wpływ.
We franczyzie to rozróżnienie jest kluczowe, bo franczyzodawca nie kontroluje wyników lokalizacji – kontroluje je franczyzobiorca. Ale franczyzodawca może wpływać na działania, które do tych wyników prowadzą.
Przykład: Zamiast mówić franczyzobiorcom „zwiększcie sprzedaż o 15%”, określiliśmy wskaźnik wyprzedzający: cotygodniowe publikacje treści SEO na stronie. To było konkretne działanie, które centrala mogła wspierać (dostarczając treści), a franczyzobiorcy mogli realizować (publikując na lokalnych stronach).
Efekt? Po 3 miesiącach pozycjonowanie skoczyło o kilkadziesiąt pozycji. Po 6 miesiącach byliśmy na pierwszym miejscu w Google dla kluczowych fraz. Sprzedaż wzrosła „sama” – jako konsekwencja działań, które śledziliśmy.
Dyscyplina 3: Prowadź tablicę wyników (Keep a Compelling Scoreboard)
Ludzie grają inaczej, kiedy widzą wynik. To prawda w sporcie i prawda w biznesie.
We franczyzie tablica wyników ma dodatkową funkcję: buduje zdrową rywalizację i wymianę wiedzy.
Kiedy franczyzobiorcy widzą, że inna lokalizacja osiąga lepsze wyniki, dzieje się jedna z dwóch rzeczy:
- Motywują się do poprawy („skoro oni mogą, to ja też”)
- Szukają wiedzy („jak oni to robią?”)
Obie reakcje są pozytywne dla sieci.
Ale uwaga: tablica musi być sprawiedliwa. Porównywanie lokalizacji w zupełnie różnych warunkach rynkowych demotywuje zamiast motywować. Lepiej porównywać:
- Lokalizacje w podobnych warunkach (segmentacja)
- Postęp względem własnych wyników z przeszłości
- Realizację wskaźników wyprzedzających, nie tylko wynikowych
Dyscyplina 4: Stwórz rytm odpowiedzialności (Create a Cadence of Accountability)
To regularne, krótkie spotkania, podczas których omawiane są postępy. Kluczowe jest, że to franczyzobiorcy rozliczają się ze swoich zobowiązań, a nie są rozliczani przez centralę.
We franczyzie ta zasada jest szczególnie ważna. Franczyzobiorca to przedsiębiorca – nie chce być traktowany jak pracownik, któremu manager patrzy na ręce. Ale jednocześnie potrzebuje struktury i regularności.
Jak to pogodzić?
Spotkania jako partnerska wymiana, nie kontrola. Zamiast „dlaczego nie zrealizowałeś celu?”, pytamy „co stanęło na przeszkodzie i jak możemy pomóc?”.
Franczyzobiorcy raportują sobie nawzajem, nie tylko centrali. Na spotkaniach regionalnych każdy mówi, co obiecał zrobić, co zrobił i co planuje. Presja grupy działa lepiej niż presja centrali.
Koncentracja na przyszłości, nie przeszłości. Zamiast roztrząsać, co poszło źle, skupiamy się na tym, co zrobimy w następnym tygodniu.
Jaka jest rola franczyzodawcy?
Wracając do mojej metafory parkurowej: jaka jest rola trenera, kiedy to jeździec musi pokonać przeszkody?
Wyznaczenie trasy. Franczyzodawca pokazuje, dokąd zmierzamy jako sieć i dlaczego ta trasa ma sens.
Przygotowanie jeźdźców. Franczyzodawca daje franczyzobiorcom narzędzia, szkolenia, wsparcie – wszystko, czego potrzebują, żeby pokonać przeszkody.
Kibicowanie i wspieranie. Franczyzodawca jest z franczyzobiorcami, celebruje sukcesy, pomaga w trudnych momentach.
Korygowanie kursu. Franczyzodawca obserwuje całą trasę i reaguje, gdy ktoś zbacza – ale reaguje przez coaching, nie przez krytykę.
Moja rola jako managera sieci MBE? Dać mądrzejszym ludziom robić ich robotę, wesprzeć w dyscyplinie i regularności, być z nimi w jednym zespole i być ich najwierniejszym kibicem. Dać im „zdyscyplinowaną autonomię” i wspólnie śledzić to, co ma sens.
Inne metodyki, które działają we franczyzie
4DX to tylko jedno z podejść. Warto również wspomnieć o innych metodykach, które mogą być pomocne w kontekście sieci franczyzowej:
SMART – klasyka, która wciąż działa
We franczyzie SMART jest szczególnie przydatny do ustalania celów dla pojedynczych lokalizacji.
Zamiast mglistego „popraw obsługę klienta”, cel SMART brzmi: „Zwiększ ocenę w Google Reviews z 4.2 do 4.5 w ciągu 6 miesięcy”. Konkretne, mierzalne, osiągalne.
OKR (Objectives and Key Results)
Metodyka spopularyzowana przez Google – ambitne Cele (Objectives) i mierzalne Kluczowe Rezultaty (Key Results).
Hoshin Kanri – japońskie podejście
Metoda kładąca nacisk na kaskadowanie celów z góry na dół organizacji oraz ciągłe doskonalenie.
We franczyzie Hoshin Kanri jest ciekawe, bo zakłada, że cele nie są wykute w kamieniu – dostosowywanie jest konieczne w trakcie. To ważne w dynamicznym środowisku sieci franczyzowej, gdzie warunki rynkowe mogą się szybko zmieniać.
Największe wyzwanie: dyscyplina
Sztuka polega na dyscyplinie, a ta jest jak mięsień – trzeba ją ćwiczyć.
To prawda w każdej organizacji, ale we franczyzie jest to szczególnie trudne. Dlaczego?
Franczyzobiorcy mają swoje priorytety. Prowadzą własne biznesy, mają własne problemy, własne pożary do gaszenia. Cele sieci mogą schodzić na dalszy plan.
Centrala jest daleko. Nie ma codziennego kontaktu, nie ma „managera zaglądającego przez ramię”. Łatwo odpuścić.
Brak bezpośrednich konsekwencji. Pracownik, który nie realizuje celów, może stracić pracę. Franczyzobiorca? Teoretycznie może stracić licencję, ale to ekstremum.
Jak budować dyscyplinę w sieci franczyzowej?
- Wspólne ustalanie celów – franczyzobiorcy są bardziej zdyscyplinowani w realizacji celów, które sami współtworzyli.
- Regularne spotkania – rytm odpowiedzialności działa, ale musi być partnerski, nie kontrolny.
- Widoczność wyników – tablica wyników motywuje do działania.
- Celebrowanie sukcesów – uznanie dla tych, którzy realizują cele, motywuje innych.
- Wsparcie, nie tylko egzekwowanie – franczyzobiorca, który nie realizuje celów, potrzebuje pomocy, nie krytyki.
Gra zespołowa
Skuteczne zarządzanie celami w sieci franczyzowej to gra zespołowa. Franczyzodawca pełni rolę łącznika między strategicznymi celami sieci a codziennymi działaniami lokalizacji. Musi:
- Mieć klarowną wizję – rozumieć, dokąd zmierza sieć i jakie cele są kluczowe dla jej sukcesu.
- Komunikować cele – przekazywać wizję franczyzobiorcom w sposób jasny i przekonujący.
- Wspierać i motywować – pomagać franczyzobiorcom w realizacji celów, usuwać przeszkody, inspirować do działania.
- Monitorować postępy – regularnie śledzić postępy i korygować działania, jeśli jest to konieczne.
Franczyzobiorcy z kolei koncentrują się na realizacji celów kierunkowych – tych codziennych, małych kroków, które przybliżają ich do celu. Ale franczyzodawca musi mieć świadomość tych celów i umieć je wspierać, aby upewnić się, że cała sieć porusza się we właściwym kierunku.
Przy takiej codziennej pracy sukces jest niemalże nieunikniony.
Patrz gdzie jedziesz. Pokaż innym trasę. I jedźcie razem.