Konflikt we franczyzie

Konflikt we franczyzie nie jest dowodem, że coś się zepsuło. Jest kosztem projektu, w którym dwóch niezależnych przedsiębiorców dzieli jedną markę i jeden strumień przychodu. Sieci nie różnią się liczbą sporów, różnią się tym, na którym szczeblu je zamykają i czy w ogóle wiedzą, w której fazie relacji dany spór się rodzi. Ten tekst jest częścią szerszego materiału o zaangażowaniu franczyzobiorców, bo konflikt i rotacja to dwie strony tego samego rachunku.

Konflikt we franczyzie jest wpisany w model, nie jest awarią

Konflikt we franczyzie to strukturalne napięcie między franczyzodawcą a franczyzobiorcą, wynikające z rozbieżnych celów, asymetrii informacji i wspólnego korzystania z jednej marki. Nie jest skutkiem złej woli. Jest stałym kosztem koordynacji dwóch niezależnych przedsiębiorstw pod jednym szyldem.

Polska konkurencja opisuje ten temat wyłącznie przez prawo, kary umowne, weksel, wypowiedzenie. To jest opis ostatniego szczebla drabiny. Zdecydowana większość sporów w sieci nigdy tam nie dociera, a te, które docierają, kosztują najwięcej właśnie dlatego, że wcześniej nikt się nimi nie zajął. Poniżej pole zarządcze: skąd napięcie się bierze, jak je zobaczyć wcześnie, kto ma je gasić i ile kosztuje, gdy się tego nie zrobi.

Jest też druga strona tezy. Zero konfliktu w sieci nie oznacza zdrowia. Oznacza zwykle, że kanał się zamknął. Cisza na spotkaniach rady franczyzowej to nie sukces, zniknął nie problem, tylko miejsce, w którym problem dało się usłyszeć. Konflikt we franczyzie działa jak temperatura w silniku: zimny silnik nie jedzie, a przegrzany się zaciera. Zarządzasz progiem, nie zerem.

Pięć źródeł strukturalnych napięcia

Napięcie w sieci nie bierze się z charakterów. Ma pięć powtarzalnych źródeł, opisanych w literaturze na długo przed tym, zanim trafiły do twojej skrzynki mailowej.

Do tego dochodzi specyficzność aktywów w rozumieniu Williamsona (1975): wspólny znak towarowy jest aktywem, którego żadna ze stron nie może zabrać ze sobą. Franczyza to forma hybrydowa, wszystko wymaga uzgadniania, więc koordynacja tworzy okazję do sporu na każdym poziomie.

Typologia konfliktów: ekonomiczny, kontrolny, tożsamościowy

Trzy typy wymagają trzech różnych reakcji. Mylenie ich jest najczęstszym błędem central.

Konflikt ekonomiczny dotyczy podziału pieniędzy, royalty, funduszu marketingowego, marży na dostawach, cen. Rozpoznasz go po tym, że partner podaje liczby. Rozwiązuje się go przejrzystością rozliczeń i wspólnym policzeniem wyniku jednostki. Uwaga na fundusz marketingowy: to historycznie najbardziej sporna pozycja w relacji franczyzowej, bo pieniądz jest wspólny, a decyzja jednostronna.

Konflikt kontrolny dotyczy zakresu swobody, standardu, asortymentu, godzin, personelu. Rozpoznasz go po zdaniu „u mnie lokalny rynek działa inaczej”. To nie jest spór o pieniądze, tylko o mandat. Dane mówią tu rzecz nieoczywistą: López-Bayón i López-Fernández (2016, JSBM 54(4), próba hiszpańska) wykazali, że delegowanie decyzji o reklamie lokalnej i o personelu obniża wczesne terminacje, a delegowanie decyzji cenowych je podnosi. Autonomia nie jest jednorodna. Oddaj to, co lokalne. Nie oddawaj tego, co dotyczy pozycjonowania cenowego całej marki.

Konflikt tożsamościowy dotyczy tego, kim partner jest w tym układzie, czy jest przedsiębiorcą, czy wykonawcą. Rozpoznasz go po tym, że rozmowa o konkretnym standardzie natychmiast przechodzi w „centrala nie rozumie franczyzobiorców”. Tego typu nie zamkniesz argumentem merytorycznym, bo argument nie jest przedmiotem sporu.

Literatura nazywa to rozróżnieniem między konfliktem zadaniowym a relacyjnym (Jehn 1995; Amason 1996). Pierwszy poprawia jakość decyzji. Drugi niszczy zaufanie. Twoim celem operacyjnym jest utrzymywanie sporów w warstwie zadaniowej.

Sygnały wczesnego ostrzegania: co widać, zanim wybuchnie

Pondy (1967) opisał pięć stadiów konfliktu: utajony, postrzegany, odczuwany, jawny i następstwa. Sieci reagują zwykle na stadium czwarte. Cała przewaga leży w stadiach pierwszym i drugim, a one dają obserwowalne sygnały.

Ostatni wiersz to najprostszy test diagnostyczny, jaki możesz przeprowadzić w swojej centrali w pięć minut. Jeśli o napięciach w sieci twój dział prawny dowiaduje się wcześniej niż dział wsparcia franczyzobiorców, masz problem strukturalny, nie prawny.

Opiekun sieci jako pierwsza linia deeskalacji: model TROP

Opiekun nie ma mandatu formalnego. Nie jest przełożonym franczyzobiorcy i nie może wydać polecenia. Ma za to jedyny regularny kontakt z partnerem, więc to on decyduje, czy spór zostanie zamknięty na szczeblu pierwszym, czy pójdzie wyżej. Problem w tym, że większość sieci nie daje mu żadnej struktury rozmowy, działanie zależy od doświadczenia jednostki. To nie skaluje się przy trzydziestej placówce.

TROP to szkielet trudnej rozmowy używany przez OUTPERFORM w programach dla koordynatorów sieci. Cztery kroki w stałej kolejności.

T, Traf w sedno. Nazwij sytuację, zanim zaczniesz ją rozwiązywać. „To musiał być trudny miesiąc.” Bez tego kroku partner czuje się niezrozumiany i cała reszta rozmowy jest odbierana jako presja centrali.

R, Rozpoznaj wartość, nie winę. „Dobrze słyszę, że zależy ci na tym, żeby klient nie czekał.” Szukasz wartości stojącej za zachowaniem, nawet jeśli zachowanie łamie standard. Bez tego kroku nie zbudujesz zaufania, bo partner słyszy wyłącznie zarzut.

O, Otwórz pytaniem. „Co dokładnie wydarzyło się przy tych dwóch dostawach?” Pytaj o fakty, nie dawaj rady. Bez tego kroku rozmawiasz o objawie, a nie o przyczynie, a przyczyna często leży po stronie centrali.

P, Poprowadź do rozwiązania. Trzy drogi w zależności od typu partnera: fakt dla racjonalnego, alternatywa dla zafiksowanego, historia dla tego, który potrzebuje dowodu społecznego. Bez tego kroku zostawiasz obiekcję otwartą, a ona wróci, większa.

Rozmowa domknięta bez daty nie jest domknięta. Dlatego TROP kończy się kontraktem: kto konkretnie co robi, do kiedy i co się stanie w obu wariantach, gdy zadziała i gdy nie zadziała. Obiekcja to pytanie niezadane wprost. Sygnał gotowości, nie przeszkoda.

Więcej o roli opiekuna, rozpiętości opieki i kadencji kontaktu znajdziesz w tekście o zarządzaniu siecią franczyzową.

Ile kosztuje konflikt

Konflikt rzadko pojawia się w budżecie jako osobna pozycja, ale realnie kosztuje, i to na kilku poziomach. Najłatwiej zauważyć koszty wprost: czas zarządu i działu wsparcia pochłonięty przez spór, obsługę prawną, czasem ustępstwa finansowe.

Drugą, zwykle większą warstwą są koszty pośrednie: spadek zaangażowania i wyników skonfliktowanego partnera, gorsza atmosfera i efekt zarażania w sieci, ryzyko odejścia franczyzobiorcy wraz z całym kosztem jego zastąpienia, a w skrajnych przypadkach szkody wizerunkowe, gdy spór wychodzi na zewnątrz.

Nie trzeba liczyć co do złotówki, żeby zobaczyć wniosek: nierozwiązany konflikt niemal zawsze kosztuje więcej niż wczesna, spokojna interwencja. Dlatego opłaca się reagować na sygnały wczesnego ostrzegania, zanim spór urośnie.

Procedura wewnętrznego rozwiązywania sporów: pięć szczebli

Liczba pozwów nie mierzy liczby sporów. Mierzy, jak wysoko trzeba było wejść, żeby je rozwiązać. Zbuduj drabinę, po której da się zejść.

1. Opiekun sieci, rozmowa według TROP, ustalenie z datą, notatka. Termin: 7 dni.
2. Eskalacja operacyjna, dyrektor operacyjny albo szef wsparcia, z jawnym terminem odpowiedzi. Sam fakt, że termin istnieje i jest dotrzymywany, gasi część sporów.
3. Rada franczyzobiorców z realnym mandatem, nie ciało opiniodawcze, tylko organ, który współdecyduje o zdefiniowanym zakresie. Spinelli i Birley (1998, British Journal of Management 9, N = 621 franczyzobiorców w USA) wykazali, że adekwatność rozstrzygania sporów była oceniana jako najważniejsza z 18 badanych usług franczyzodawcy (waga 4,47 przy realizacji 3,02), a wśród partnerów mających realny dostęp do zarządu 90% było zadowolonych. Liczy się udział w decyzji, nie jej wynik.
4. Mediacja, art. 24 Kodeksu Dobrych Praktyk dla Rynku Franczyzy przewiduje mediację przed drogą sądową. Mediacja nie tworzy zaufania. Wymaga zaufania, choćby resztkowego, dlatego szczebel 4 nie zadziała, jeśli nie zbudowałeś 2 i 3. Kapitał, z którego drabina korzysta w momencie sporu, powstaje wcześniej i gdzie indziej: w codziennym rytmie współpracy centrali z partnerem, opisanym w tekście o partnerskich relacjach we franczyzie.
5. Sąd lub arbitraż, szczebel, na którym wygrywa się sprawę i przegrywa relację.

Ostatni punkt ma potwierdzenie liczbowe. Antia, Zheng i Frazier (2013, Journal of Marketing Research 50(5), 411 sporów) pokazali, że rozstrzygnięcie sądowe na korzyść franczyzodawcy podnosi prawdopodobieństwo wygranej (+0,99), ale obniża późniejszą ekspansję sieci (−0,29). Przy ADR znaki się odwracają. Wang i in. (2020, Journal of Retailing 96(4), 80 systemów przez 12 lat) dodają, że pozwy wnoszone przez franczyzobiorców obniżają ROA monotonicznie. A Winsor i in. (2012, JSBM 50(4)) udokumentowali przypadek, w którym konflikt rezydualny przetrwał dziewięć lat mimo wygranej i podpisania nowego kontraktu. Wygrana nie kasuje sporu. Kasuje tylko postępowanie.

Kiedy rozstać się z franczyzobiorcą

Rozstanie jest narzędziem, nie porażką, pod trzema warunkami.

Rozstajesz się, gdy naruszenie dotyczy bezpieczeństwa klienta albo integralności marki i nie zostało usunięte mimo udokumentowanego kontraktu naprawczego z datą. Gdy model ekonomiczny punktu nie spina się przy żadnym realnym scenariuszu, wtedy dalsze trzymanie partnera w systemie jest kosztowne dla obu stron i dla sąsiednich lokali. Gdy zaufanie zostało naruszone w sposób nieodwracalny, na przykład przez raportowanie niezgodne ze stanem faktycznym.

Nie rozstajesz się dlatego, że partner wszedł w fazę asertywności i zaczął zadawać niewygodne pytania o opłaty. To jest normalny etap dojrzewania relacji, nie powód do wypowiedzenia.

Dwie uwagi prawne, bo w tym miejscu prawo naprawdę ma znaczenie. Kary umowne w umowie franczyzy powinny być symetryczne, jednostronny katalog kar jest jedną z czerwonych flag wskazywanych przez samą branżę i jednym z zarzutów raportu Instytutu Wymiaru Sprawiedliwości (prof. Rafał Adamus, 7.11.2020). I druga: nie możesz narzucać franczyzobiorcy cen sztywnych ani minimalnych. Ceny rekomendowane i maksymalne są dozwolone. Sfinks Polska został ukarany kwotą ponad 464 tys. zł (UOKiK, 2013), a argument o „utrzymaniu jednolitości sieci” został przez organ odrzucony.

Najczęściej zadawane pytania