Fazy rozwoju sieci franczyzowej: jak dopasować zarządzanie do etapu

Rozwiązania, które dobrze wspierały sieć przy dziesięciu lokalizacjach, mogą wymagać aktualizacji przy pięćdziesięciu. Wraz ze skalą zmieniają się potrzeby partnerów, zakres koordynacji i sposób dbania o spójność. To naturalny etap rozwoju organizacji.

Każda rosnąca sieć franczyzowa przechodzi przez kolejne fazy rozwoju, a między nimi pojawiają się charakterystyczne punkty zwrotne. Larry E. Greiner nazwał je kryzysami wzrostu. Rozpoznanie aktualnej fazy pomaga wcześniej dopasować strukturę, role i sposób współpracy. Poniżej pokazujemy pięć faz oraz wyzwanie rozwojowe związane z każdą z nich.

Czym jest model Greinera i dlaczego dotyczy sieci franczyzowych?

Model wzrostu organizacji opracował Larry E. Greiner w artykule "Evolution and Revolution as Organizations Grow", opublikowanym w Harvard Business Review w 1972 roku i zaktualizowanym w 1998. Główna teza jest prosta: firmy nie rosną płynnie. Rozwijają się skokami, w których spokojne okresy ewolucji przeplatają się z momentami kryzysu, czyli rewolucji. Każdy kryzys wymusza zmianę sposobu zarządzania, a rozwiązanie, które sprawdziło się w jednej fazie, staje się źródłem problemu w następnej.

W sieciach franczyzowych ten mechanizm widać wyjątkowo wyraźnie, bo wzrost jest tu wpisany w model biznesowy. Sieć z założenia ma się rozrastać, a wraz z liczbą lokalizacji zmienia się to, czego potrzebuje od centrali. Dlatego franczyzodawca, który rozumie, w której fazie się znajduje, łatwiej dopasowuje styl zarządzania do realnego etapu rozwoju sieci.

Model Greinera w sieci franczyzowej

Pięć faz wzrostu i kryzys, który kończy każdą z nich

1Wzrost przez kreatywność

Założyciel dopracowuje koncept na pierwszych, własnych lokalizacjach. Wszystko opiera się na jego energii i intuicji.

Kryzys przywództwa: firma potrzebuje profesjonalnego zarządzania, zanim zacznie sprzedawać licencje. 2Wzrost przez kierowanie

Powstaje system: standardy, rekrutacja, centralne procedury. Sieć rośnie dzięki wyraźnej koordynacji centrali.

Kryzys autonomii: franczyzobiorcy chcą więcej swobody, a sztywne procedury zaczynają ich hamować. 3Wzrost przez delegowanie

Centrala oddaje część decyzji regionom i franczyzobiorcom. Rośnie zaangażowanie i szybkość działania.

Kryzys kontroli: centrala traci pełny wgląd w to, co dzieje się w punktach, a spójność marki słabnie. 4Wzrost przez koordynację

Wracają systemy: audyty, raportowanie, wskaźniki, wspólne narzędzia spinające całą sieć.

Kryzys biurokracji: przybywa procedur i raportów, a franczyzobiorcy czują nadmiar formalności. 5Wzrost przez współpracę

Sieć dojrzewa do partnerstwa: rady franczyzobiorców, wspólne projekty, kultura zaufania zamiast kontroli.

Kolejne wyzwanie: utrzymanie dynamiki i szukanie nowych kierunków wzrostu, na przykład przez alianse.

Faza 1 i 2: od pomysłu założyciela do systemu

Na początku wszystko kręci się wokół założyciela. To on dopracowuje koncept na pierwszych, zwykle własnych lokalizacjach, i to jego energia napędza rozwój. Ten etap kończy się kryzysem przywództwa: firma dorasta do momentu, w którym intuicja jednej osoby przestaje wystarczać, a potrzebne staje się profesjonalne zarządzanie. To właśnie tu rodzi się decyzja o franczyzie i o tym, jak zaprojektować model franczyzowy, który da się powtarzać.

W fazie drugiej sieć rośnie dzięki wyraźnej koordynacji centrali. Powstają standardy, procedury, zasady rekrutacji i pierwsze narzędzia zarządzania. To zwykle najszybszy okres wzrostu, ale prowadzi do kryzysu autonomii. Franczyzobiorcy, którzy zainwestowali własne pieniądze, zaczynają oczekiwać większej swobody, a sztywne procedury mogą postrzegać jako zbyt mało elastyczne. Sieci na tym etapie najczęściej pasują potrzeby marek na wczesnym etapie oraz tych, które właśnie dynamicznie rosną.

Faza 3 i 4: delegowanie kontra koordynacja

Odpowiedzią na kryzys autonomii jest delegowanie. Centrala oddaje część decyzji regionom i franczyzobiorcom, co podnosi zaangażowanie i tempo działania. Wraz z większą samodzielnością rośnie potrzeba wspólnych danych i mechanizmów koordynacji. W modelu Greinera pojawia się wtedy kryzys kontroli: centrala potrzebuje lepszego wglądu, aby nadal wspierać spójność marki i jakość w lokalizacjach.

Rozwiązaniem jest faza czwarta, czyli koordynacja. Wracają systemy, ale w nowej formie: audyty, raportowanie, wspólne wskaźniki i narzędzia spinające całą sieć. To etap, na którym ogromnego znaczenia nabiera regularny audyt sieci franczyzowej oraz uporządkowane skalowanie i optymalizacja sieci. Koordynacja ma jednak swoją cenę i kończy się kryzysem biurokracji, gdy procedur i raportów robi się tak dużo, że franczyzobiorcy zaczynają się w nich gubić. Na tym etapie są zwykle sieci dojrzałe i duże, rozbudowane organizacje.

Diagnoza

Sygnały, że sieć wchodzi w kryzys wzrostu

Wszystko przechodzi przez założyciela

Decyzje utykają, bo bez jednej osoby nic nie rusza do przodu. To sygnał kryzysu przywództwa.

Partnerzy sygnalizują potrzebę większej elastyczności

Zgłaszają, że obecne zasady nie zawsze odpowiadają lokalnym realiom i potrzebie samodzielności. To kryzys autonomii.

Rośnie zróżnicowanie jakości

Standard w punktach staje się bardziej zróżnicowany, a centrala potrzebuje pełniejszego obrazu sytuacji w sieci. To kryzys kontroli.

Więcej raportów niż działania

Procedury i formularze rosną szybciej niż wyniki, a ludzie gubią się w formalnościach. To kryzys biurokracji.

Faza 5: wzrost przez współpracę

Z kryzysu biurokracji wyprowadza sieć dopiero dojrzałe partnerstwo. W fazie piątej sztywne procedury ustępują miejsca współpracy: powstają rady franczyzobiorców, wspólne projekty i realne mechanizmy współdecydowania. Kontrolę zastępuje zaufanie, a spójność wynika nie z nakazu, lecz ze wspólnie akceptowanej kultury organizacyjnej. To najbardziej wymagający, ale i najbardziej odporny etap rozwoju sieci. Greiner zwracał uwagę, że i on nie jest końcem drogi, bo dojrzała organizacja musi szukać nowych kierunków wzrostu, na przykład przez alianse i współpracę z partnerami z zewnątrz.

Jak rozpoznać, w której fazie jest Twoja sieć?

Fazy nie rozpoznaje się po liczbie lokalizacji, tylko po tym, jaki kryzys właśnie przeżywasz. Jeśli wiele decyzji wymaga udziału jednej osoby, sieć zbliża się do kryzysu przywództwa. Jeśli partnerzy zgłaszają potrzebę większej elastyczności, może to być kryzys autonomii. Gdy centrala potrzebuje pełniejszego obrazu sytuacji w punktach, pojawia się kryzys kontroli. Rosnąca liczba formalności może z kolei sygnalizować kryzys biurokracji.

Najważniejsze jest jedno: kryzys w modelu Greinera to nie porażka, tylko zapowiedź kolejnego etapu wzrostu. Sieci, które go rozpoznają, przechodzą do następnej fazy szybciej i mniejszym kosztem niż te, które udają, że problemu nie ma. Pomaga w tym trzeźwe spojrzenie z zewnątrz i dopasowanie działań do etapu, na jakim jest sieć, niezależnie od tego, na jakim etapie rozwoju się znajduje.

Co zrobić, gdy sieć wchodzi w kryzys wzrostu?

W OUTPERFORM pomagamy franczyzodawcom rozpoznać, w której fazie rozwoju jest ich sieć, i przygotować ją na kryzys, który tę fazę zamknie. Projektujemy modele franczyzowe gotowe na skalę, porządkujemy systemy koordynacji i audytu oraz budujemy kulturę współpracy, która pozwala przejść przez najtrudniejsze etapy bez utraty tempa. Jeśli chcesz sprawdzić, w której fazie jest Twoja sieć i co czeka ją za rogiem, chętnie pomożemy Ci to zdiagnozować.

Źródła

• Combs, J.G., Michael, S.C. i Castrogiovanni, G.J. (2004), Franchising: A Review and Avenues to Greater Theoretical Diversity — przegląd badań nad mechanizmami franczyzy.
• Shane, S.A. (1996), Hybrid Organizational Arrangements and Their Implications for Firm Growth and Survival — wzrost i przetrwanie firm korzystających z franczyzy.

Najczęściej zadawane pytania

Ile faz ma model wzrostu Greinera?

Pierwotny model z 1972 roku opisuje pięć faz: wzrost przez kreatywność, kierowanie, delegowanie, koordynację i współpracę. Każda kończy się innym kryzysem. W aktualizacji z 1998 roku Greiner dodał szóstą fazę, związaną ze wzrostem przez alianse i rozwiązania spoza organizacji.

Czy model Greinera pasuje do sieci franczyzowych?

Tak, i to wyjątkowo dobrze, bo wzrost jest w modelu franczyzowym wpisany od początku. Wraz z liczbą lokalizacji zmienia się to, czego sieć potrzebuje od centrali, dlatego kolejne fazy i kryzysy widać w franczyzie bardzo wyraźnie.

Czy kryzys wzrostu oznacza, że coś robię źle?

Nie. W modelu Greinera kryzys to naturalny punkt zwrotny między fazami, a nie skutek błędu. Problemem nie jest sam kryzys, tylko ignorowanie go. Sieci, które rozpoznają swój etap, przechodzą do kolejnej fazy szybciej i mniejszym kosztem.

Jak sprawdzić, w której fazie jest moja sieć?

Najłatwiej po objawach kryzysu, a nie po liczbie punktów. Koncentracja decyzji u jednej osoby, potrzeba większej elastyczności, ograniczony wgląd w lokalizacje albo nadmiar raportowania to sygnały kolejnych kryzysów: przywództwa, autonomii, kontroli i biurokracji.

Umów bezpłatną konsultację franczyzową

Masz pytanie o rozwój, sprzedaż albo zarządzanie swoją siecią franczyzową? Zostaw kontakt, a odezwiemy się i podpowiemy, od czego zacząć.