W której fazie rozwoju jest Twoja sieć franczyzowa? Model Greinera

To, co świetnie działało przy dziesięciu lokalizacjach, nagle przestaje działać przy pięćdziesięciu? Franczyzobiorcy narzekają, standardy się rozjeżdżają, a Ty czujesz, że tracisz kontrolę nad własną siecią? To nie przypadek ani Twój błąd. To naturalny etap rozwoju.

Każda rosnąca sieć franczyzowa przechodzi przez przewidywalne fazy rozwoju, a każda z nich kończy się charakterystycznym kryzysem. Opisał to Larry E. Greiner w klasycznym modelu wzrostu organizacji. Kiedy rozpoznasz, w której fazie jest Twoja sieć, przestajesz gasić skutki i zaczynasz działać, zanim kryzys uderzy. Poniżej pokazujemy pięć faz i kryzys, który zamyka każdą z nich.

Czym jest model Greinera i dlaczego dotyczy sieci franczyzowych?

Model wzrostu organizacji opracował Larry E. Greiner w artykule "Evolution and Revolution as Organizations Grow", opublikowanym w Harvard Business Review w 1972 roku i zaktualizowanym w 1998. Główna teza jest prosta: firmy nie rosną płynnie. Rozwijają się skokami, w których spokojne okresy ewolucji przeplatają się z momentami kryzysu, czyli rewolucji. Każdy kryzys wymusza zmianę sposobu zarządzania, a rozwiązanie, które sprawdziło się w jednej fazie, staje się źródłem problemu w następnej.

W sieciach franczyzowych ten mechanizm widać wyjątkowo wyraźnie, bo wzrost jest tu wpisany w model biznesowy. Sieć z założenia ma się rozrastać, a wraz z liczbą lokalizacji zmienia się to, czego potrzebuje od centrali. Dlatego franczyzodawca, który rozumie, w której fazie się znajduje, łatwiej dopasowuje styl zarządzania do realnego etapu rozwoju sieci.

Faza 1 i 2: od pomysłu założyciela do systemu

Na początku wszystko kręci się wokół założyciela. To on dopracowuje koncept na pierwszych, zwykle własnych lokalizacjach, i to jego energia napędza rozwój. Ten etap kończy się kryzysem przywództwa: firma dorasta do momentu, w którym intuicja jednej osoby przestaje wystarczać, a potrzebne staje się profesjonalne zarządzanie. To właśnie tu rodzi się decyzja o franczyzie i o tym, jak zaprojektować model franczyzowy, który da się powtarzać.

W fazie drugiej sieć rośnie pod silną ręką centrali. Powstają standardy, procedury, zasady rekrutacji i pierwsze narzędzia zarządzania. To zwykle najszybszy okres wzrostu, ale prowadzi do kryzysu autonomii. Franczyzobiorcy, którzy zainwestowali własne pieniądze, zaczynają oczekiwać większej swobody, a sztywne procedury odbierają jako gorset. Sieci na tym etapie najczęściej pasują potrzeby marek na wczesnym etapie oraz tych, które właśnie dynamicznie rosną.

Faza 3 i 4: delegowanie kontra koordynacja

Odpowiedzią na kryzys autonomii jest delegowanie. Centrala oddaje część decyzji regionom i franczyzobiorcom, co podnosi zaangażowanie i tempo działania. Problem w tym, że im więcej swobody, tym mniejszy wgląd centrali w to, co naprawdę dzieje się w punktach. Pojawia się kryzys kontroli, w którym spójność marki zaczyna słabnąć, a jakość w lokalizacjach coraz bardziej się różni.

Rozwiązaniem jest faza czwarta, czyli koordynacja. Wracają systemy, ale w nowej formie: audyty, raportowanie, wspólne wskaźniki i narzędzia spinające całą sieć. To etap, na którym ogromnego znaczenia nabiera regularny audyt sieci franczyzowej oraz uporządkowane skalowanie i optymalizacja sieci. Koordynacja ma jednak swoją cenę i kończy się kryzysem biurokracji, gdy procedur i raportów robi się tak dużo, że franczyzobiorcy zaczynają się w nich gubić. Na tym etapie są zwykle sieci dojrzałe i duże, rozbudowane organizacje.

Faza 5: wzrost przez współpracę

Z kryzysu biurokracji wyprowadza sieć dopiero dojrzałe partnerstwo. W fazie piątej sztywne procedury ustępują miejsca współpracy: powstają rady franczyzobiorców, wspólne projekty i realne mechanizmy współdecydowania. Kontrolę zastępuje zaufanie, a spójność wynika nie z nakazu, lecz ze wspólnie akceptowanej kultury organizacyjnej. To najbardziej wymagający, ale i najbardziej odporny etap rozwoju sieci. Greiner zwracał uwagę, że i on nie jest końcem drogi, bo dojrzała organizacja musi szukać nowych kierunków wzrostu, na przykład przez alianse i współpracę z partnerami z zewnątrz.

Jak rozpoznać, w której fazie jest Twoja sieć?

Fazy nie rozpoznaje się po liczbie lokalizacji, tylko po tym, jaki kryzys właśnie przeżywasz. Jeśli wszystko utyka na jednej osobie, jesteś na granicy kryzysu przywództwa. Jeśli franczyzobiorcy buntują się przeciw procedurom, to kryzys autonomii. Jeśli tracisz wgląd w to, co dzieje się w punktach, to kryzys kontroli. A jeśli macie więcej raportów niż realnego działania, sieć weszła w kryzys biurokracji.

Najważniejsze jest jedno: kryzys w modelu Greinera to nie porażka, tylko zapowiedź kolejnego etapu wzrostu. Sieci, które go rozpoznają, przechodzą do następnej fazy szybciej i mniejszym kosztem niż te, które udają, że problemu nie ma. Pomaga w tym trzeźwe spojrzenie z zewnątrz i dopasowanie działań do etapu, na jakim jest sieć, niezależnie od tego, na jakim etapie rozwoju się znajduje.

Co zrobić, gdy sieć wchodzi w kryzys wzrostu?

W OUTPERFORM pomagamy franczyzodawcom rozpoznać, w której fazie rozwoju jest ich sieć, i przygotować ją na kryzys, który tę fazę zamknie. Projektujemy modele franczyzowe gotowe na skalę, porządkujemy systemy koordynacji i audytu oraz budujemy kulturę współpracy, która pozwala przejść przez najtrudniejsze etapy bez utraty tempa. Jeśli chcesz sprawdzić, w której fazie jest Twoja sieć i co czeka ją za rogiem, chętnie pomożemy Ci to zdiagnozować.

Najczęściej zadawane pytania