Już sam tytuł pewnie u jednych budzi ciekawość, a u innych złość. Dlaczego? Bo w sumie, dlaczego ktoś ma przekraczać własne granice? Po co? Jakie granice?
Tu cofnę się o krok do tego, jak rozumiemy rolę lidera.
Lider to nie tylko osoba, która zarządza i wydaje polecenia. To ktoś, kto potrafi dostrzec w ludziach potencjał, którego oni sami często nie widzą. To przewodnik, który nie tylko pokazuje drogę, ale też dodaje odwagi do zrobienia pierwszego kroku.
Czy to jedyna definicja? Pewnie nie. Czy jest ona “naukowa” – oczywiście, że nie. Jest moja.
Co ciekawe, często nie myślimy o sobie jako o liderze, natomiast to ludzie stanowią dla nas lustro, które dopiero jest w stanie nam pokazać, czy nim jesteśmy, czy nie. Czasem, w tym lustrze trzeba przejrzeć się po dłuższym czasie, bo efekty nie zawsze widoczne są od razu.
Kiedy po raz pierwszy poczułam, że muszę sprostać oczekiwaniom, jako lider, nie do końca jeszcze wierzyłam, że to się uda. Mam przed oczami czas, kiedy przejęłam rolę Country Managera sieci Mail Boxes Etc. (MBE) w Polsce. Wówczas sieć liczyła ok. 30 oddziałów i do tego ogólna atmosfera była “napięta”. MBE to sieć franczyzowa, co dodatkowo trochę komplikuje sytuacje, bo inaczej trochę zarządza się własnymi oddziałami i ludźmi, którzy są na Twoim payroll’u, a inaczej, jak nie masz formalnie podległości, gdzie wiele rzeczy trzeba załatwiać po partnersku.
Była to dla mnie sytuacja bardzo nowa i przytłaczająca. W tym sensie, że miałam milion pomysłów, wiedziałam co chciałabym zrobić, ale nie miałam żadnego doświadczenia… co oznacza, że cokolwiek bym nie planowała, to nie miałam pewności, że to jest właśnie ta właściwa decyzja. Sieć wówczas praktycznie ze sobą nie współpracowała, panowała atmosfera My (sieć) i Oni (centrala). Cokolwiek chcieliśmy wprowadzić – dostawaliśmy po głowie. Cokolwiek poszło nie tak – dostawaliśmy po głowie, generalnie – dostawaliśmy po głowie. Jednym słowem, patowa sytuacja. Robisz – źle, nie robisz – źle. Zawsze Twoja wina. To są ogólnie trudne, ale i częste sytuacje w organizacji. Nawet ostatnio pracowałam, z klientem, który mierzył się z podobną trudnością. Dział sprzedaży mówi: “To my przynosimy klientów, a Wy nie potraficie ich ogarnąć”, Operacje na to: “Gdybyście o wszystkim informowali, to nie byłoby problemu, teraz się tłumaczcie.”
Czy za takie nastawienie w sieci mogłam winić franczyzobiorców? Absolutnie nie. Tego typu postawa nie kształtuje się z dnia na dzień, jest to proces i to długotrwały. W związku z czym wiele rozczarowań i niedotrzymanych zobowiązań było po jednej i drugiej stronie. Teraz wyzwanie brzmiało – trzeba to zmienić i zachęcić ludzi do dzielenia się, współpracy i otwartości.
“Granice? Nigdy żadnej nie widziałem, ale słyszałem, że istnieją w umysłach niektórych ludzi.” – Thor Heyerdahl
Ludzie. Mają ogromną moc. Truizm? Być może.
Ludzie, którzy mnie otaczali w tamtym czasie, i którym jestem do dziś bardzo wdzięczna, byli dla mnie liderami i inspirowali mnie do poszukiwań. Nie dawali rozwiązań, ale zawsze słuchali. Nie oczekiwali wyniku tu i teraz, ale chcieli widzieć małe kroki i postęp. Pomagali, wspierali i podrzucali propozycje. Nie zmuszali, nie narzucali własnej wizji – dawali przestrzeń wierząc, że jestem w pełni gotowa, żeby poradzić sobie z wyzwaniem. Czasem, takie wsparcie lidera, to są bardzo proste rzeczy jak cykliczne regularne spotkania 1to1, jak uczestnictwo lidera “shadowing” na spotkaniach zespołowych, które mają pokazać, że inny manager, czy kierownik, mają Twoje pełne wsparcie i tym samym wzmacniasz pozycję swoich kierowników w firmie. Warto też otarcie rozmawiać o problemach, bo ograniczające dla managera jest poczucie braku pewności decyzji – słyszeliście o samotności managera? Jednym ze źródeł jest fakt, że nie zawsze manager ma kogoś z kim może porozmawiać i to jest właśnie rola lidera w organizacji, żeby być tym partnerem do rozmowy.
To samo tak na prawdę pomogło mi i zadziałało w pracy z siecią. Odwiedziłam każdy oddział i w miesiąc zrobiłam ponad 10tys kilometrów. Dało się. Porozmawiałam z każdym, i każdego wysłuchałam. Wiele osób wylało na mnie wiadro… wiemy czego. Ale nie o to chodzi, żeby narzekać, bo nie ma na co. Zasadniczo warto powiedzieć otwarcie, że wiele przygód ze zmianą organizacyjną właśnie tak się zaczyna. Nie od razu widać światło w tunelu.
Po takim pierwszym kroku przyszedł czas na “extra effort”. Lider musi dać z siebie coś extra, żeby móc oczekiwać od ludzi tego samego. W biznesie mówi się o “hands-on attitude”. I ja mocno w nią wierzę. Naoglądałam się już managerów, którzy dzień po tym jak awansowali przestali potrafić robić swoją robotę, bo, przecież, oni teraz już tylko zarządzają. Gotowość lidera do realnego wsparcia w biznesie jest nieoceniona i trzeba czasem zakasać rękawy. Pojechać z ludźmi w teren, pokazać jak ma wyglądać raport, którego oczekujemy. Coaching i mentoring nie każdemu muszą być bliskie, nie każdy musi umieć to robić. Natomiast po prostu trzeba ludzi pytać “czy potrzebujesz jakiejś pomocy?”, “czy jest coś w czym ja lub ktoś inny możemy Cię wesprzeć”?
Kolejnym ważnym dla mnie krokiem i elementem jest zadbanie o transparentność organizacji, decyzji i podejmowanych działań. Pokazujemy w ten sposób nie tylko, że nie ma nic czego się wstydzimy, ale też, że jesteśmy pewni tego co robimy, jak to robimy i nie boimy się feedbacku.
Transparentność to także gotowość do przyznania się do błędów i pokazania, że lider też jest człowiekiem. To buduje zaufanie i autentyczność w relacjach z zespołem. Kiedy ludzie widzą, że ich lider nie udaje nieomylnego, czują się bezpieczniej w dzieleniu się własnymi wątpliwościami i pomysłami. Nie rozumiem firm, gdzie ludzie nie znają wyników finansowych, a czasem nawet swoich celów. Gdzie nie mają kontaktu z wyższym managementem, bo jeszcze powiedzą za dużo. Albo, nie wiedzą w ogóle co robi ich lider – to jest postawa “nie muszę i nie będę Ci raportować, jesteś moim pracownikiem”. Przecież nie chodzi o raportowanie, tylko o współdziałanie… więc warto informować.
Dodatkowo, transparentność w organizacji pozwala na szybsze wychwytywanie potencjalnych problemów i ich rozwiązywanie. Gdy wszyscy mają dostęp do informacji i rozumieją kontekst podejmowanych decyzji, łatwiej jest im się zaangażować i wnieść wartościowy wkład w rozwój organizacji.
“Nie możemy odkryć nowych oceanów, dopóki nie mamy odwagi, by stracić z oczu brzeg.” – Andre Gide
Ostatnim elementem (w tym przydługim już tekście), o którym na prawdę chcę napisać, i pewnie nie ostatnim w tym temacie, jest zaufanie. Zaufanie było kluczowym elementem w transformacji sieci. Kiedy odwiedzałam oddziały i rozmawiałam z franczyzobiorcami, budowałam fundamenty zaufania poprzez szczere rozmowy i aktywne słuchanie. Nie chodziło o szybkie rozwiązania, ale o stworzenie atmosfery, w której każdy czuł się wysłuchany i zrozumiany.
To zaufanie musiało działać w obie strony. Franczyzobiorcy musieli zaufać, że centrala działa w ich interesie, a my musieliśmy zaufać, że oni najlepiej znają swoje lokalne rynki i potrzeby klientów. Tylko poprzez takie wzajemne zaufanie mogliśmy przejść od atmosfery “My i Oni” do prawdziwego partnerstwa. Zaufanie to też dotrzymywanie zobowiązań, tajemnic. To ciężka praca, bo jak jednej obietnicy nie dotrzymasz, to zaczynasz od nowa. Więc tu, uwaga!, warto słuchać, ale poczekać z rozwiązaniami i deklaracjami. Do momentu jak nie znasz całej historii, całego kontekstu, wszystkich problemów, to nie decyduj czym się zajmiesz w pierwszej kolejności. Pierwsze, słuchaj.
Z czasem to zaufanie zacznie procentować. Ludzie zaczną dzielić się swoimi pomysłami, wspierać się nawzajem i współpracować. To, co wcześniej wydawało się niemożliwe – otwarta komunikacja i współpraca między oddziałami – stanie się rzeczywistością.
Zaufanie nie pojawia się na żądanie czy z dekretu. Jest jak roślina – potrzebuje czasu, odpowiedniej gleby i stałej pielęgnacji. Ale gdy już zakorzeni się w organizacji, potrafi przynieść niezwykłe owoce.
Dziś, patrząc wstecz na tamten okres, widzę, że zaufanie było nie tylko celem, ale przede wszystkim narzędziem zmiany. To ono pozwoliło ludziom wyjść poza swoje dotychczasowe granice i zobaczyć nowe możliwości. A rola lidera? Być pierwszym, który zaufa i pokaże, że warto.
Patrząc na to wszystko z perspektywy czasu, widzę jak wiele nauczyłam się o byciu liderem. To nie jest rola, którą można po prostu “założyć” jak płaszcz – to proces ciągłego rozwoju i nauki. Najbardziej fascynujące jest to, jak bardzo prawdziwe przywództwo różni się od tego, co często wyobrażamy sobie na początku kariery.
W moim przypadku, doświadczenie pokazało mi, że skuteczne przewodzenie zespołowi to nie kwestia wydawania poleceń czy kontrolowania wszystkiego. To raczej umiejętność stworzenia środowiska, w którym ludzie czują się bezpieczni, doceniani i zmotywowani do rozwoju. To codzienne praktykowanie aktywnego słuchania, bycia transparentnym w działaniach i budowania wzajemnego zaufania.
Największą satysfakcję czerpię z obserwowania, jak ludzie, z którymi pracuję, zaczynają przekraczać własne granice – nie dlatego, że muszą, ale dlatego, że chcą. To właśnie wtedy czuję, że moja rola jako lidera, czy obecnie trenera ma rzeczywisty sens. Bo ostatecznie nie chodzi o to, by być “szefem”, ale by być katalizatorem pozytywnej zmiany w życiu innych ludzi.
Ta droga nauczyła mnie też pokory. Pokazała, że prawdziwa siła lidera nie leży w nieomylności czy perfekcji, ale w autentyczności i gotowości do przyznawania się do błędów. To właśnie ta ludzka strona przywództwa buduje najsilniejsze mosty między ludźmi i pozwala tworzyć zespoły, które potrafią góry przenosić.