Zarządzanie celami w sieci franczyzowej: wspólny kierunek i rytm odpowiedzialności

Ten artykuł jest strategicznym wprowadzeniem do zarządzania celami w sieci franczyzowej. Pokazuje, jak uzgodnić wspólny kierunek z niezależnymi przedsiębiorcami, połączyć cel sieci z ekonomią placówki i zbudować rytm odpowiedzialności.

Osobno warto zaprojektować techniczną kaskadę wskaźników od wizji do działań lokalnych. Tutaj koncentruję się na zasadach współpracy i osobistej perspektywie lidera sieci.

Najlepiej wytłumaczy to pewna rada, którą kiedyś dostałam. I nie była to rada o prowadzeniu firmy, tylko rada stricte sportowa: patrz, gdzie jedziesz, bo dojedziesz tam, gdzie patrzysz.

Sport, który uprawiam, to jeździectwo. Hobbystycznie jeżdżę konno i skaczę przez przeszkody. U mnie wyglądało to zwykle tak: brałam rozpęd, łapałam dobre tempo galopu przed pierwszą przeszkodą i z determinacją na nią najeżdżałam. Po czym, cały czas patrząc na tę pierwszą przeszkodę, okazywało się, że dystans nie pasuje, robiłam zrzutkę i już byłam zła, że na dzień dobry zepsułam sobie cały plan. Ale się nie poddawałam. Łapałam wzrokiem kolejną przeszkodę i walczyłam dalej. Rzecz w tym, że zanim zorientowałam się, gdzie jest ta druga, dystans znowu nie pasował.

Dopiero kiedy zdałam sobie sprawę, że cały czas patrzę nie tam, gdzie trzeba, za blisko, na problem zamiast na rozwiązanie, na wynik zamiast na drogę, która ma mnie do niego doprowadzić, byłam w stanie świadomie pracować nad przejazdami. W zarządzaniu siecią franczyzową jest dokładnie tak samo.

Dlaczego zarządzanie celami we franczyzie różni się od zwykłej firmy?

W tradycyjnej firmie zarządzanie celami to relacja hierarchiczna: manager wyznacza cele, pracownik je realizuje, manager rozlicza. Proste, przynajmniej w teorii. W sieci franczyzowej ta relacja jest znacznie bardziej złożona, bo dochodzi dodatkowy poziom trudności. Nie jedziesz sam.

Wyobraź sobie parkur, na którym jednocześnie jedzie pięćdziesięciu jeźdźców. Każdy na własnym koniu, z własnymi umiejętnościami i własnym tempem. Ty jako franczyzodawca wyznaczasz trasę i kolejność przeszkód, ale to oni muszą ją pokonać. Franczyzobiorca jest niezależnym przedsiębiorcą, który zainwestował własne pieniądze. Rolą centrali nie jest wykonać tę pracę za partnera, lecz wyjaśnić kierunek, pokazać ekonomiczny sens celu i zapewnić narzędzia potrzebne do jego realizacji. Z tej właśnie specyfiki wynikają cztery napięcia:

• Cele sieci kontra cele lokalizacji. Franczyzodawca patrzy na wzrost liczby lokalizacji, spójność marki i rentowność systemu. Franczyzobiorca patrzy na rentowność swojego punktu i własny rozwój. Te cele nie zawsze są zbieżne.
• Autonomia kontra spójność. Franczyzobiorcy oczekują autonomii, bo to jedna z głównych motywacji do wejścia w ten biznes. Jednocześnie franczyzodawca potrzebuje spójności, żeby marka działała.
• Wpływ bez formalnej podległości. Realizacja opiera się na argumentach, wspólnym interesie, danych i konsekwentnym rytmie pracy.
• Różnorodność sytuacji. Lokalizacja w centrum Warszawy i lokalizacja w małym mieście mają zupełnie inne warunki, a cele muszą to uwzględniać.

Dlatego skuteczne zarządzanie przez cele w sieci wymaga zupełnie innego podejścia niż w klasycznej organizacji. To temat, który przewija się przez całą naszą pracę z sieciami, niezależnie od tego, na jakim etapie rozwoju się znajdują.

Co utrudnia realizację celów w sieci franczyzowej?

Zanim przejdę do tego, co działa, warto nazwać to, co na pewno nie działa. Widziałam te błędy wielokrotnie i wszystkie mają jeden wspólny mianownik: traktują franczyzobiorcę jak podwładnego, a nie jak partnera.

Czego unikać

Pięć ryzyk w zarządzaniu celami

Narzucanie celów z góry

Bez konsultacji franczyzobiorcy nie czują się właścicielami celów i przestają się angażować.

Jeden cel dla wszystkich

Ten sam cel dla centrum miasta i peryferii. Jedni osiągają go bez wysiłku, drudzy nie mają szans.

Zbyt wiele celów naraz

Kilkanaście wskaźników sprawia, że nikt nie wie, co jest naprawdę ważne.

Cele bez wsparcia

Ambitne cele bez narzędzi do ich realizacji rodzą frustrację i poczucie oderwania centrali od realiów.

Rozliczanie bez partnerstwa

Spotkania sprowadzone do wytykania błędów sprawiają, że partnerzy zaczynają ukrywać problemy.

Która metoda zarządzania celami sprawdza się we franczyzie?

Sprawdzonym podejściem, które wdrażałam w sieciach, którymi zarządzałam, jest oparcie zarządzania celami na czterech dyscyplinach realizacji: skupieniu na najważniejszych celach, działaniach wyprzedzających, czytelnej tablicy wyników i regularnym rytmie rozliczalności. We franczyzie wymaga ono jednak adaptacji, bo franczyzodawca nie kontroluje wyników lokalizacji.

Cztery dyscypliny realizacji celów w sieci

1Skup się na tym, co najważniejsze

Wspólnie ustalcie jeden, dwa cele kluczowe dla całej sieci, zamiast rozpraszać uwagę na kilkanaście.

2Działaj na wskaźnikach wyprzedzających

Śledź codzienne działania, na które masz wpływ, a nie tylko wyniki, które widać, gdy jest już za późno.

3Prowadź tablicę wyników

Widoczny wynik buduje zdrową rywalizację i wymianę wiedzy, pod warunkiem że porównania są sprawiedliwe.

4Stwórz rytm odpowiedzialności

Regularne, krótkie spotkania, na których to franczyzobiorcy rozliczają się ze swoich zobowiązań.

Skup się na tym, co najważniejsze

W tradycyjnej firmie chodzi o wybór jednego lub dwóch najważniejszych celów. W sieci franczyzowej chodzi o coś więcej: o wspólne ustalenie, co jest najważniejsze dla całej sieci. To oznacza konsultacje z franczyzobiorcami przed wyznaczeniem celów oraz komunikowanie nie tylko tego, co robimy, ale przede wszystkim dlaczego.

Przykład z mojego doświadczenia. W jednej z sieci, którą zarządzałam, celem było wzmocnienie rozpoznawalności marki. Mogłam po prostu ogłosić cel: wzrost rozpoznawalności o iluś procent. Ale co to znaczy dla franczyzobiorcy w Krakowie? Nic konkretnego. Zamiast tego skupiliśmy się na celu, który miał sens dla wszystkich: wzrost liczby nowych klientów pochodzących z wyszukiwań online. Franczyzobiorcy rozumieli, że to bezpośrednio przełoży się na ich przychody, więc byli zmotywowani do współpracy.

Działaj na wskaźnikach wyprzedzających

Cele wynikowe, czyli przychody czy rentowność, są ważne, ale nie masz na nie bezpośredniego wpływu. Kiedy je widzisz, jest już za późno na reakcję. Wskaźniki wyprzedzające to codzienne działania, które do tych wyników prowadzą, i na nie wpływ masz. We franczyzie to rozróżnienie jest kluczowe, bo franczyzodawca nie kontroluje wyników lokalizacji, ale może wpływać na działania, które je budują.

Wskaźniki wyprzedzające kontra wynikowe

Na co franczyzodawca ma realny wpływ

Wyprzedzające (lead)

Codzienne działania, na które masz wpływ.

• Cotygodniowe publikacje treści
• Liczba rozmów z klientami
• Realizacja standardów obsługi

Wynikowe (lag)

Efekty końcowe, widoczne dopiero po fakcie.

• Przychody
• Liczba klientów
• Rentowność lokalizacji

Przykład: zamiast mówić franczyzobiorcom, żeby zwiększyli sprzedaż o piętnaście procent, określiliśmy wskaźnik wyprzedzający, czyli cotygodniowe publikacje treści na stronie. To było konkretne działanie, które centrala mogła wspierać, dostarczając treści, a franczyzobiorcy mogli realizować, publikując je lokalnie. Po kilku miesiącach pozycjonowanie mocno wzrosło, a sprzedaż podniosła się jako konsekwencja działań, które konsekwentnie śledziliśmy.

Prowadź tablicę wyników

Ludzie grają inaczej, kiedy widzą wynik. To prawda w sporcie i w biznesie. We franczyzie tablica wyników ma dodatkową funkcję: buduje zdrową rywalizację i wymianę wiedzy. Kiedy franczyzobiorca widzi, że inna lokalizacja radzi sobie lepiej, albo motywuje się do poprawy, albo szuka wiedzy, jak tamci to robią. Obie reakcje są dla sieci korzystne.

Jest jeden warunek: tablica musi być sprawiedliwa. Porównywanie lokalizacji w zupełnie różnych warunkach demotywuje. Dlatego lepiej zestawiać punkty o podobnym profilu, co ułatwia dobra segmentacja sieci, oraz mierzyć postęp względem własnych wyników z przeszłości.

Stwórz rytm odpowiedzialności

To regularne, krótkie spotkania, na których omawiane są postępy. Kluczowe jest to, że franczyzobiorcy rozliczają się ze swoich zobowiązań, a nie są rozliczani przez centralę. Franczyzobiorca to przedsiębiorca i nie chce być kontrolowany na każdym kroku, ale jednocześnie potrzebuje struktury i regularności. Dlatego spotkanie ma być partnerską wymianą, a nie kontrolą. Zamiast pytać, dlaczego cel nie został zrealizowany, pytamy, co stanęło na przeszkodzie i jak możemy pomóc. Dobrze działa też raportowanie sobie nawzajem na spotkaniach regionalnych, bo presja grupy motywuje skuteczniej niż presja centrali.

Jaka jest rola franczyzodawcy w zarządzaniu celami?

Wróćmy do metafory parkuru. Jaka jest rola trenera, kiedy to jeździec musi pokonać przeszkody? Na pewno nie polega na tym, żeby wsiąść na konia i pojechać za niego.

Rola franczyzodawcy

Trener, nie kierowca

Wyznacza trasę

Pokazuje, dokąd zmierza sieć i dlaczego ta droga ma sens.

Przygotowuje partnerów

Daje narzędzia, szkolenia i wsparcie potrzebne do pokonania przeszkód.

Kibicuje i wspiera

Celebruje sukcesy i pomaga w trudnych momentach.

Koryguje kurs

Reaguje przez coaching, gdy ktoś zbacza z trasy, a nie przez krytykę.

Moja rola jako managera tej sieci sprowadzała się do tego, żeby dać mądrzejszym od siebie ludziom robić swoje, wesprzeć ich w dyscyplinie i regularności, być z nimi w jednym zespole i być ich najwierniejszym kibicem. Dać im zdyscyplinowaną autonomię i wspólnie śledzić to, co ma sens. To podejście łatwiej wdrożyć, gdy opiekunowie sieci są do tej roli dobrze przygotowani, dlatego warto zainwestować w szkolenia dla managerów sieci.

Jakie inne metodyki zarządzania celami warto znać?

Opisane podejście to tylko jedno z wielu. W kontekście sieci franczyzowej warto znać jeszcze kilka sprawdzonych metod, które można łączyć w zależności od potrzeb.

• SMART. Klasyka, która wciąż działa, szczególnie przy ustalaniu celów dla pojedynczych lokalizacji. Zamiast mglistego "popraw obsługę klienta" cel SMART brzmi: podnieś ocenę w Google z 4,2 do 4,5 w ciągu sześciu miesięcy. Konkretny, mierzalny, osiągalny.
• OKR (Objectives and Key Results). Metodyka spopularyzowana przez Google, oparta na ambitnych celach i mierzalnych kluczowych rezultatach, które je opisują.
• Hoshin Kanri. Japońskie podejście kładące nacisk na kaskadowanie celów w organizacji i ciągłe doskonalenie. Ciekawe we franczyzie, bo zakłada, że cele nie są wykute w kamieniu i wymagają dostosowywania w trakcie, co ma znaczenie w zmiennym otoczeniu rynkowym.

Dlaczego dyscyplina jest największym wyzwaniem we franczyzie?

Sztuka polega na dyscyplinie, a ta jest jak mięsień, trzeba ją ćwiczyć. To prawda w każdej organizacji, ale we franczyzie jest szczególnie trudna. Franczyzobiorcy prowadzą własne biznesy i mają własne priorytety oraz codzienne problemy do rozwiązania, więc cele sieci mogą schodzić na dalszy plan. Centrala jest daleko, nie ma codziennego kontaktu ani kogoś, kto zagląda przez ramię, więc łatwo odpuścić. Nie ma też bezpośrednich konsekwencji, bo utrata licencji to ostateczność, a nie codzienne narzędzie.

Jak więc budować dyscyplinę w sieci? Przez wspólne ustalanie celów, bo franczyzobiorcy są bardziej konsekwentni w realizacji tego, co sami współtworzyli. Przez regularne, partnerskie spotkania, widoczność wyników i celebrowanie sukcesów. I przede wszystkim przez wsparcie, a nie samo egzekwowanie, bo franczyzobiorca, który nie realizuje celów, najczęściej potrzebuje pomocy, a nie krytyki. Ta konsekwencja jest częścią szerszej kultury organizacyjnej sieci, w której cele traktuje się poważnie na każdym poziomie.

Zarządzanie celami to gra zespołowa

Skuteczne zarządzanie celami w sieci franczyzowej to gra zespołowa. Franczyzodawca jest łącznikiem między strategicznymi celami sieci a codziennymi działaniami lokalizacji. Musi mieć klarowną wizję, komunikować cele w sposób przekonujący, wspierać i motywować oraz regularnie monitorować postępy i korygować kurs. Franczyzobiorcy z kolei koncentrują się na codziennych, małych krokach, które przybliżają ich do celu. Przy takiej wspólnej pracy sukces staje się niemal nieunikniony.

Patrz, gdzie jedziesz. Pokaż innym trasę. I jedźcie razem.

Źródła

• Locke, E.A. i Latham, G.P. (2002), Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation — teoria celów i jej wpływu na motywację i wyniki.
• Locke, E.A. i Latham, G.P. (2006), New Directions in Goal-Setting Theory — zaangażowanie, informacja zwrotna i trudność celu.

Najczęściej zadawane pytania

Czy franczyzodawca może wyznaczać cele franczyzobiorcom?

Może proponować i wspólnie ustalać cele, ale nie może ich narzucić jak pracownikowi. Franczyzobiorca to niezależny przedsiębiorca, dlatego cele, które sam współtworzył, realizuje znacznie konsekwentniej niż te spuszczone z góry.

Czym różnią się wskaźniki wyprzedzające od wynikowych?

Wskaźniki wynikowe to efekty końcowe, takie jak przychód czy rentowność, które widać dopiero po fakcie. Wskaźniki wyprzedzające to codzienne działania prowadzące do tych wyników, na przykład liczba publikacji czy rozmów z klientami. Franczyzodawca ma realny wpływ tylko na te drugie.

Jak egzekwować cele, skoro nie można zwolnić franczyzobiorcy?

Przez wspólne ustalanie celów, widoczność wyników, zdrową rywalizację między lokalizacjami i regularny rytm spotkań opartych na wsparciu. Egzekwowanie w sieci franczyzowej działa najlepiej, gdy jest partnerskie, a nie oparte na sankcjach.

Umów bezpłatną konsultację franczyzową

Masz pytanie o rozwój, sprzedaż albo zarządzanie swoją siecią franczyzową? Zostaw kontakt, a odezwiemy się i podpowiemy, od czego zacząć.

Umów bezpłatną konsultację franczyzową

Masz pytanie o rozwój, sprzedaż albo zarządzanie swoją siecią franczyzową? Zostaw kontakt, a odezwiemy się i podpowiemy, od czego zacząć.